團隊目標管理

團隊目標管理

團隊主管與其他有關領導共同協商,選擇和確定自己團隊的業績目標。管理層在制定目標時,根據所掌握的信息並考慮其他因素,如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素,運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析,最後制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。

目標管理目標管理
傳統的目標管理中,目標由最高管理者設定,然後分解成子目標落實到組織的各個層面,是一種由上級給下級規定目標的單向過程。在很大程度上,這樣設定的目標可操作性往往較差,因為下級只是被動地接受目標,由於缺乏溝通,在每個層面上管理者都會加上一些自己的理解,甚至是錯誤的解釋。結果是,目標在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性,目標的接受者經常怨聲載道,直接導致執行力不足。
為克服這一難題,TY企業針對特定環境特點,形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標,並且控制檢查目標完成情況的目標管理體系。它可以概括為三個階段、四個環節和九項主要工作:
.三個階段:計畫(含總結)、執行、檢查。
.四個環節:目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。
.九項工作:計畫階段的論證決策、協商分解、定責授權;執行階段的監督諮詢、反饋指導、調節平衡;檢查階段的考評結果、實施獎懲、總結經驗。

目標分解

一、準備階段充分溝通

在每一期末,團隊隊員做上期工作總結,總結的內容主要是就上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述,關鍵是找出工作中的問題,總結取得的成就,初步計畫下期的工作內容及工作重點。同時,團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告,並對全公司的銷售情況加以說明。
通過充分的交流,公司上下層均能對環境有更充分的了解,在最大程度上消除信息不對稱,這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
總結之後,團隊主管與其他有關領導共同協商,選擇和確定自己團隊的業績目標。管理層在制定目標時,根據所掌握的信息並考慮其他因素,如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素,運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析,最後制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。
與此同時,每個團隊成員結合個人總結與團隊、公司的總結,重新分析自己負責的區域市場的機會點與威脅點。其意義在於,讓員工在理解公司的經營目標和經營狀況的基礎上,將自我目標與公司發展規劃協調一致,在以後的工作中有明確的方向。

二、目標的初步分解

目標的分解過程遵循“參與決策”的方式,“由上而下”結合“由下而上”,共同參與目標的選擇,並對如何實現目標達成一致意見。
假設團隊的本期目標比上期增加了20%,在團隊會議上,每個成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標,然後適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中,有時主管事先不公布目標,運用投標的方式自定目標,得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。
每個成員必須論證增減業績的原因:要求減少的,要提出自己區域市場的困難,並就此提出解決辦法;要求增加的,要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。
目標制定的過程,也是相互學習與經驗交流的過程,優秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考,這些“困難戶”也可學習優秀成員的操作手法和思路。
參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更高的目標,使個人發揮出他的潛能。員工參與決策,很大程度上可以鼓舞員工的士氣,使他們普遍對自己選擇的目標滿意,也充滿信心,因為他們是在主動挑戰自我設定的目標,這對目標的實現打下了良好的基礎。

三、建立與之適應的企業文化

如何保證參與決策的效果?建立與之適應的企業文化,從文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環。
首先,力爭在團隊內部甚至全公司形成一種敢於挑戰、勇於拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎勵為主採取了許多舉措,比如:公司每期評出“金牌業務員”、“優秀員工”並張榜公布,在內部刊物上宣傳。在評比時,堅持多層次、高覆蓋率的原則,讓每位員工都有機會榜上有名。另外,多從定性的方面獎勵那些表現出色、進步顯著的員工,更甚於績效達成最好的,以此鼓舞團隊士氣。
其次,為形成互幫互助的工作氛圍,每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人,然後按積分評出“最熱心”員工,給予一定的精神和物質獎勵,這一活動旨在形成更強的團隊凝聚力。
TY公司將這些舉措制度化以增強權威性,並將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一,以形成對員工行為約束與引導的力量。
最後,硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業務崗位的員工。採用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感,形成一種競爭氣氛,使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍,所以,TY公司採取的辦法是,連續兩期團隊內排名最差的一名強行撤離業務崗位,之後對其加強培訓,幫助他早日找到合適自己的位置,體現出公司“人性化”的管理理念。

四、目標的深度分解

在目標深度分解的過程中,最重要的是從產品組合的角度出發。每個區域的產品組合、產品梯隊與公司整體往往有所不同,這說明區域在某些產品上還有很大發展空間,需要與公司達成協調。此外,在保證整體銷量完成的同時,要兼顧對“明星”產品的培養,以期迅速形成“金牛”產品獲得新的業績支撐點。從長期看,形成完整的產品梯隊更具戰略意義。團隊成員要結合自己的銷售目標,分析公司工作方向與競爭策略,找出自己的思路與公司經營思路的差異和分歧,並且分析其原因。在理解公司的經營目標後,保持工作中正確和清晰的方向感,兼顧短期利益和公司長期戰略,並據此重新擬訂下期工作計畫。
每個成員先將總業績目標分解到每個產品上,再將每個單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時,依據80/20法則進行目標分解,賦予20%的重要客戶和重要產品最高的優先權,將目標的大部分先分解下去。條件允許的話,目標分解越精細,執行效率與效果就會更好。

五、擬訂工作計畫

目標分解的過程,也就是業務人員思考每一個指標如何完成的過程,目標分解完之後,業務人員對下期的工作細節也就基本胸有成竹了,然後,根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計畫,並形成文字和表格,在執行時記載進度情況。業務人員就是從這裡開始,走出“精細化行銷”和“深度行銷”的第一步。
最後,是工作計畫確定的團隊會議。每人就自己的計畫與其他成員以及主管研討,博採眾長再次修正計畫,增加計畫的可操作性與執行效率,同時讓主管對工作有明確的了解,以便執行階段進行監督與控制。
TY企業通過加強溝通和反覆論證,讓團隊成員既能站在戰略高度,從全局把握區域市場與公司的發展方向,又能深入實踐操作的每個細節,提高了目標的一致性與清晰性,在執行過程中有的放矢。

目標的實施

由於每個人都有了具體的、明確的目標,所以在目標實施過程中,團隊成員會自覺地對照目標進行自我檢查、控制和管理,這種“自我管理”能充分調動各部門及每個人的能動性和工作熱情,充分挖掘自己的潛力。
為了進行有效的控制,必須建立科學的控制系統。TY企業努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力,從前饋控制抓起,再由監督、反饋兩條線來完善控制系統,保證目標執行。

一、自我控制與自我管理

目標管理的最大優點,是能用自我控制的管理來代替上級的管理,自我控制意味著更強的激勵:一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。
在進行目標管理的過程中,最重要的要素是將團隊成員實現目標的進展情況不斷反饋給個人。TY企業每天將員工的業績情況排序後公布出來,反饋到每個人,以激勵優秀者,鞭策落後者。團隊成員也會經常從自己的業績追蹤表上分析、檢討,找出自己工作的問題,及時調整或爭取公司支持。而且,上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動,有效排除了銷售人員的對立情緒。

二、監督與諮詢

在目標實施階段,主管的監督、控制堅持“重結果更甚於手段”的原則,充分授權並明確其責任,給成員更大的施展空間以激發員工的熱情與能動性。主管抓住關鍵的銷量與重點產品的業績進度,以及計畫工作的執行進度,以它們作為預警指標,對那些偏離計畫軌道的員工做出及時溝通和調查,找出問題,提供諮詢,對於表現優秀的員工採取“無為而治”的態度。

三、反饋與指導

反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會,主管與員工共同討論他們的工作和目標完成情況,出現問題時根據員工的要求進行專門性研討;此外,還有定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在於任何時候,如主管採取“走動管理”,下到基層了解情況、同員工溝通,提出對工作進展的看法等等。
反饋和指導能培養員工的能力。實踐表明,及時的、具有建設性的反饋和指導,往往是幫助員工達成目標最有效的方式。因為大部分管理者曾經是這一行業最出色的人員,他們也是整個目標項目的規劃者之一,對外界環境變化掌握得更全面,能夠通過階段性的評價反饋,幫助接受者了解什麼是好的,以及需要做出什麼改進。而且,平等、開放、活躍的反饋性討論也有助於激發員工的內在潛力和靈感。

四、信息管理

在TY企業這種目標管理體系中,信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態度和公司的真實期望,知道實際目標與公司要求目標的符合程度,管理者與員工容易達成共識和相互理解,因此成為目標系統中必不可少的部分。

績效評估

一、目標的激勵與考核

TY企業採取多元目標體系,引導和約束個人行為與公司的發展協調一致,並與獎金直接掛鈎。
員工通過目標管理來自我控制,因此這些目標必須明確規定員工應該達到的業績,規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼配合,以及規定他在幫助其他單位時應該做出什麼貢獻。每位員工的目標應該規定自己對實現公司總目標做出的貢獻。

二、目標的檢查和調節

把實現的成果同原來制定的目標相比較,檢查目標實施的進度、質量、均衡情況,目標對策(措施)的落實情況,及時發現問題、解決問題。檢查中注意按照目標管理計畫要求,及時防止偏差出現,比如不宜過分強調定量指標而忽視定性內容,根據多變的環境及時調整目標等。
TY企業目標管理的成功之處在於,在目標分解的過程中,不是簡單地直接將壓力分解下去,而是將壓力轉化為動力而後分解下去,目標成為激勵而非負擔。它能使員工發現工作的興趣和價值,在工作中實行自我控制,通過努力工作,在自我實現的同時,組織的目標也隨之實現。

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