參與式激勵計畫

參與式激勵計畫（Attendance Incentive Plan）員工參與不再是一個簡單提法或管理方式，它已經成為一個包含一系列方法的、內容廣泛的詞。參與式激勵計畫是組織為了發揮員工所有的潛能，為了激勵員工對組織成功作出更多努力而設計的一種參與過程。開展形式有參與式激勵計畫可以通過各種形式開展。

員工代表參與

員工代表參與的含義是普通員工並不直接參與企業管理決策，而是由一小群員工的代表參與決策。在西方，很多國家都通過某種形式的立法，要求企業實行代表參與。他們實行代表參與的目的是在企業內重新分配權利，把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。在西方企業中，最常見的代表參與方式是工作委員會和董事會代表。但是，實踐證明，代表參與對員工的整體影響是非常有限的。同樣，員工代表參與能否起到激勵員工的目的，並非取決於這種形式，而在於這種形式能否發揮應有的作用，使員工受到激勵。

參與式管理

參與管理的理論基礎是管理學家所提出的關於人性假設的理論

參與式管理從日本公司開始，經過各國各式企業的學習和創造，可以說已經是一種成熟的管理方法。參與式管理強調通過員工參與企業的管理決策，使員工改善人際關係，發揮聰明才智，實現自我價值；同時，達到提高組織效率，增長企業效益的目標。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與管理可以大大提高經濟效益，一般都可以提高50 ％以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1 / 3 作為獎勵返還給員工，2 / 3 成為企業增加的資產。

參與管理的理論基礎是管理學家所提出的關於人性假設的理論。20世紀30年代，美國心理學家梅奧（E．Mayo）在霍桑實驗後提出了“社會人”假設，認為人的工作以社會需要為動機，人們希望管理者能夠滿足自己的社會需要和自我尊重的需要。持這種人性假設的管理者提出了“參與管理”的形式，讓職工在不同程度上參加企業決策的研究和討論。50年代末，麥格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自動人”的人性假設，並結合管理問題，概括為Y理論。這種理論認為人有自我實現的需要，人的才能和潛力充分地發揮出來，人才能感受到最大的滿足。麥格雷戈認為，在適當的條件下採取參與式的管理，鼓勵人們把創造力投向組織的目標，使人們在與自己相關的事務的決策上享有一定的發言權，為滿足他們的社會需要和自我實現需要提供了機會。

參與管理方式的出現可以追溯到50年代的工作生活質量（QualityofWork—life）運動的興起。管理者及有關的研究者注意到了員工在工作中的健康、安全，特別是工作滿意度的問題。6O到7O年代，西方國家通過立法和政府成立有關組織的方式來關注和改善工作生活質量。員工參與管理就是提高工作滿意度，改善工作生活質量，從而提高生產力的一種管理手段。

麥格雷戈將員工參與管理定義為為發揮員工所有的能力，並為鼓勵員工對組織成功做更多的努力而設計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產力水平更高，對他們的工作更滿意。

質量圈

企業文化可以理解為企業的觀念形態

質量圈的理論基礎是現在人人皆知的全面質量管理（TQM ）。TQM 質量管理存在企業管理的全過程，質量與企業的每一員工都有關係。確立企業精神，培養企業文化。企業方針目標也就是所謂的“企業精神”，當一個企業確立了這樣一個精神，才能使員工有了明確的目標，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發出蓬勃的生命力、創造力。現代的管理學這樣認為：企業成敗已經不完全取決於嚴格的管理制度，還取決於企業精神的形成和發揮，因此企業精神構成了企業生存的基礎和發展的動力。企業精神的培育與企業領導人的素質和作風緊密相關，尤其是創業時期的領導人，其身體力行、言傳身教，對企業精神的定型起著關鍵的作用。企業文化可以理解為企業的觀念形態，文化形式和價值體系的總和，是企業員工信念和凝聚力的體現，即以人為本，以“誠”“信”為基礎的企業文化。企業的領導者如果管理有方，措施得力，在企業中建立了具有鮮明個性和獨特風格的企業文化，確立了一種能夠使企業領導與全體員工上下一心、目標一致的企業精神，那么企業管理一定會成功，經濟效益一定會提高。

質量圈是由8 －10 個員工和管理者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面（常常是一周一次）討論質量問題，探討問題的成因，提出解決建議以及實施糾正措施。他們承擔著解決質量問題的責任，對工作進行反饋並對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。當然，員工也並不一定具有分析和解決質量問題的能力。因此，質量圈的思想也包含對參與的員工進行培訓，向他們講授群體溝通技巧、各種質量策略、測量和分析問題的技術等。 質量圈起初在美國使用，20 世紀50 年代傳到日本，被日本企業極深人地予以實施，從而生產出了低成本高質量的產品，並在與美國企業的競爭中獲勝。20 世紀80 年代以來，歐洲、北美、亞洲等企業都大力實施質量圈活動，倡導員工參與企業管理，激發員工工作積極性。

員工持股計畫

20 世紀80 年代以來，越來越多的企業開始擬訂並實施員工持股計畫。員工持股計畫在西方被作為一項員工福利計畫，員工獲得的股票是福利的一部分。從資本的意義上來說，員工持股計畫使員工成為企業的所有者。實踐也證明，員工持股計畫的實施的確能夠激勵員工更努力、更主動地工作。一項研究對45 個採用員工持股計畫的公司和238 個傳統公司進行了比較，結果表明：在員工滿意感和銷售增長方面，採用員工持股計畫的公司都要優於傳統公司。

企業聘請專業諮詢顧問機構參與計畫的制定

1）進行實施員工持股計畫的可行性研究，涉及到政策的允許程度；對企業預期激勵效果的評價；財務計畫；股東的意願統一等。

（2）對企業進行全面的價值評估。員工持股計畫涉及到所有權的變化，因此合理的公正的價值評估對於計畫的雙方員工和企業來說都是十分必要的。企業價值高估，顯然員工不會願意購買；而企業價值低估，則損害企業所有者的利益，在中國主要表現為國有資產的流失。

（3）聘請專業諮詢顧問機構參與計畫的制定。中國企業由於長期缺乏完善的市場機制下經營的全面能力，因此缺乏對於一些除產品經營外的經營能力。特別是對於這樣一項需要綜合技術、涉及到多個部門和複雜關係界定的工程，聘請富有專業經驗和有知識人才優勢的諮詢顧問機構的參與是必要的。

（4）確定員工持股的份額和分配比例。在全國，由於國有企業的特殊屬性，企業的員工在為企業工作過程中所累積的勞動成果未得以實現，因此在確定員工在為企業貢獻所應得的報酬股份，另外，員工持股的比例也要跟計畫的動機相一致，既能夠起到激勵員工的目的，又不會損害企業原所有者的利益。

（5）明確職工持股的管理機構。在中國，因為各個企業基本上存在著較為健全的工會組織。而對於一些大型的企業來說，借鑑國外的經驗，由外部的信託機構、基金管理機構來管理員工持股信託也是可行的。

（6）解決實施計畫的資金籌集問題。在國外，實施ESOP資金主要的來源渠道是金融機構的貸款，而在中國現在的情況下，仍然以員工自有資金為主，企業提供部分低息借款。對於金融機構在ESOP中的介入似乎還沒有，但是不管從哪個方面講，這樣做都是有可行性的，並且對於解決銀行貸款出路問題，啟動投資和消費有一定的促進作用。

（7）制定詳細的計畫實施程式。實施ESOP詳細的計畫程式主要體現在員工持股的章程上面。章程應對計畫的原則、參加者的資格、管理機構、財務政策、分配辦法、員工責任、股份的回購等作出明確的規定。

（8）製作審批材料，進行審批程式。計畫要得以實施，通常要通過集團公司、體改辦、國資管理部門等部門的審批。但是在實施操作中也存在靈活的做法。

從國外的通常做法看，一般可分為非槓桿型的ESOP與槓桿型的ESOP。