發展歷程
公司於1988年9月合資開業，註冊於 上海浦東康橋工業區，總投資1.8688億歐元，總註冊資本為8924.9萬歐元。公司土地面積26.7萬平方米，總人數超過2500人。其在 上海擁有康橋、 周浦、 申江三個工廠，在外分別擁有 武漢工廠和 重慶分公司。公司主要生產等速萬向節傳動軸和十字萬向節傳動軸，同時還生產偏心軸、渦輪軸等產品。公司竭誠為國內主要主機廠提供配套服務，其國內市場份額為50%，並致力於成為高誠信、高質量，高標準的優秀傳動軸供應商。2009年銷售額達25.8億人民幣。
公司於2002年建立了自己的技術中心，配備國際一流的實驗中心。並於2009年專設產品研發部，進一步加強了原有的自主研發能力和測試能力，使公司始終引領國內傳動軸行業的發展方向，始終滿足國內市場對傳動軸技術的發展要求。
2003年公司又進入了美國福特的供應商體系，批量出口汽車傳動軸，目前年出口量已超過20萬根以上，市場銷售已實現市內、國內和國際市場共同發展的良好局面，擁有了一個引以為豪的國際、國內用戶群。目前，涉及 北美三大汽車集團的主要用戶有福特 馬自達集團的北美福特、長安福特和江鈴福特；通用集團的北美通用、上海通用和上海通用五菱；以及 北京賓士—戴姆勒.克萊斯勒公司。世界知名汽車集團有：大眾集團的上海大眾、 一汽大眾；豐田汽車的一汽豐田、四川 豐田；日產公司的 東風日產、鄭州日產；標緻-雪鐵龍的東風神龍；寶馬公司的 華晨寶馬；以及東風本田、長安鈴木等公司；國內主要汽車製造企業：一汽轎車、 上海汽車、江鈴汽車、 瀋陽華晨、江淮汽車、金龍汽車、上海申沃、奇瑞汽車、 長城汽車等，並已實現汽車傳動軸總成OEM批量供貨。2006年銷售額已超過16億元，年生產能力等速節傳動軸達到200萬車套(400萬根)，十位元組萬向節傳動軸達到60萬根，國內乘用車市場占有率達到40%以上。近年來，公司的經濟效益指標在上海汽車行業和全國傳動軸行業一直位居前列，2004年6月被 中國汽車工程學會、 中國機械工業企業管理協會評為中國汽車零部件企業綜合競爭力百強，並授予“汽車傳動軸金獎”稱號。等速節傳動軸2004年、2005年連續獲得上海名牌產品稱號，2005年被 中國質量協會評為全國用戶滿意產品。
股東構成
GKN傳動系統國際有限公司華域汽車系統股份有限公司
國投高科技投資有限公司
交通銀行股份有限公司上海市分行
企業發展
作為上汽“經營者”管理推進的先行企業，上海納鐵福傳動軸有限公司從2008年3月開始導入“經營者”管理模式和理念。公司解決了 中外合資企業要不要推行“經營者”管理模式，“經營者”管理模式如何與現行的中外合作方共同認同的管理模式融合，“經營者”管理模式如何提升企業的發展力等課題。我們的具體做法是：著眼機制轉觀念
在推行“經營者”管理模式的初期，我們確實面臨著一種思考：作為一家合資20年，已建立並成功運行著中外合作方共同認同的管理模式的企業，是否要推行“經營者”管理模式？分析原因，主要是存在著“三怕”思想：一怕背包袱，二怕亂體系，三怕不穩定。但我們清楚認識到，這幾年納鐵福公司所取得的成績是基於 中國汽車市場良好的發展前景，也是基於中外雙方的認同融合，更是基於上汽快速發展和先進文化的引領作用。納鐵福要實施“立足上海，面向全國、走向世界”的發展戰略，未來的管理只有找到與企業發展相適應的創新機制和變革動力，才能保證企業持續改進，才能使企業成為“國際卓越的傳動系統企業”。
在推行前期，我們一方面用SWOT原理綜合分析了企業經營與發展面臨的內外部環境、現有的優勢和劣勢、機遇與風險等因素，發現企業現有的管理中有許多方面需要有新的突破。另一方面，我們帶著思考和問題走出去學習，使推進“經營者”管理模式過程中少走了很多彎路，一些細節難題也得到破解。
“經營者”管理模式的推進，使我們找到了突破自我、突破管理瓶頸的契機。面對企業新一輪的發展，公司黨政領導 統一思想，召開了管理層各種專題會議，認真學習和仔細研究了“經營者”管理的理念、模式精髓，一致認為“經營者”管理模式是上汽管理創新的具體體現，是在精益生產、精益管理、精益經營的管理變革中形成的管理模式，在企業內推進“經營者”管理模式，將有助於進一步激發員工積極性、創造性和主人翁責任感，有助於企業進一步規範運行機制、夯實精細化管理基礎，也是進一步提升企業發展力的重要法寶。
融合管理出成效
公司在近兩年的“經營者”管理模式推進實踐中，抓重點、抓規範、抓突破、抓成效，並在實際運作中實現了“三個轉化”，達到了“三個對接”，從而使“經營者”管理和納鐵福原有的管理體系有機融合，為企業管理提升和發展發揮了重要作用。1、融入“經營者”理念，實現“三個”轉化。一是運作方式從“計畫生產”向“市場經營”轉化。以往的運作方式是屬於計畫生產，而“經營者”管理模式就是市場化經營，它所構建的內部市場為“經營者”提供了一個可以自由交易的平台，投入和產出是“經營者”根據市場的需求自行調節，從一定意義上可擺脫原有單純用工時定額的生產組織方式，並可極大地調動員工積極性。
二是模式指標從“成本中心”向“經營體”轉化。實現“經營者”管理模式關鍵是讓每個經營體聚焦自己的“可控成本”，考慮對考核指標的可控與否。為此，我們對成本概念進行重新設定。如設備折舊是影響經營收益的重要因素，我們將“固定成本”轉化為“變動成本”，也就是根據實際經營體產量按一定的規則來調節設備折舊總額，從而調節設備折舊成本對經營體經營成果的影響等。
三是成本管理從“被動降本”向“主動降本”轉化。我們藉助上汽經營體計算機管理軟體，讓經營體每個員工掌握了解很多成本和經營信息，知曉了各產品、過程成本的構成，使“財務結算”向“成本控制”轉變。
2、融合“經營者”管理方式，達到“三個”對接。一是實現“經營者”管理與企業現行管理對接。二是實現“經營者”管理績效考核與企業現行KPI考核對接。三是實現“經營者”管理結算系統與企業現有 ERP系統對接。
複製模式促發展
1、由“試點”向“全面”複製。公司制定了詳細的3年推進計畫，明確了“經營者”管理模式的長效性和推進工作的長期性。從工裝區域到虎克傳動軸生產經營鏈，從偏心軸、蝸輪軸和連線軸經營鏈到主營業務康橋工廠完成了經營體啟動的準備工作，並有計畫向管理條線擴展和延伸。“經營者”管理從“試點”到“全面”推進，通過“經營者”管理模式的複製，使員工們較快地掌握了“經營者”管理模式的精髓，使“經營者”管理的優勢得以顯現。2、由“上海基地”向“異地工廠”複製。為了實現 市場發展戰略目標，公司已建成重慶和武漢兩個異地工廠，還決定規劃組建 長春工廠。我們感到，異地建設不僅僅需要廠房和設備，更需要一種新的管理模式和管理機制。為此，重慶和武漢工廠一上馬，我們就要求兩廠將“經營者”管理模式和項目同時推進，實際證明成效是肯定的，2009年重慶工廠實現了扭虧為盈，實軸單班產量已高於上海工廠；武漢工廠也順利投產，IT成本管理方面有了新的突破。
在“經營者”管理模式推進過程中，我們深深感到：在合資企業推行“經營者”管理模式，是企業提升精細化管理能力，是從精益走向卓越，實現企業新一輪發展的“助推器”。只要我們切實抓住結合點和融合點，並行之有效，必定會得到合作方和全體員工的理解支持並投入實踐。
“經營者”管理工作是一個循序漸進、穩步推進的過程。為此，公司雖然在推進“經營者”管理模式中有了一定的進展，但與集團示範型企業相比還有不少差距。我們將根據集團要求，真研究、真實踐，繼續在完善機制、推進“經營者”管理模式上下功夫，不斷提升企業的發展力。
自主開發創新路
從為 上海大眾桑塔納轎車獨家國產化配套起步，到逐步走向為中國汽車乃至世界汽車工業OEM配套的大市場，上海納鐵福傳動軸有限公司正在向成為中性化、零級化、全球化零部件供應商的戰略目標奮進。該公司總經理 張海濤認為，推進企業迅速發展的支撐力就是不斷增強的自主開發和創新能力。自主開發的第一個里程碑
張海濤認為，沒有開發能力的企業是不具有競爭力的企業，也是一個不完整的企業，從而不能在市場競爭中具有發言權。1989年9月1日納鐵福合資後，從德國GKN集團引進先進的等速萬向節傳動軸生產技術，歷時8年，相繼實現了桑塔納、捷達、富康轎車傳動軸的國產化配套。然而，公司並沒有掌握產品的開發技術。1997年，納鐵福通過競爭，獲得了上海通用別克轎車等速萬向節傳動軸的配套權，從而走上了自主開發的艱難歷程。
別克傳動軸是納鐵福第一次真正意義上的自主開發的新產品。依託GKN的產品技術平台，中外技術開發人員對別克傳動軸的電子三維數據消化吸收並轉換成產品中文數據和圖紙，完成了別克傳動軸的產品開發、試製及試驗，並實現配套供貨。與國產化不同的是，由於納鐵福合資外方GKN不是通用汽車原配套供應商，因此這次實現配套的別克傳動軸叫做等效替代。張海濤認為，這是納鐵福自主開發史上的第一個里程碑。
最令人難忘的是1998年公司首次承接 日本豐田公司考斯特輕型客車十字萬向節傳動軸開發項目。產品工程部陳慈平經理介紹說，這是一次全部由中方技術人員設計開發的新產品，歷時三年，開發技術難度之 大和日方苛刻要求之高難以想像，設計方案三易其稿，小修小改不計其數，期間共做了40多項試驗。通過這次開發實踐，納鐵福人才真正懂得了開發的深奧，體驗了開發的艱難，積累了開發的經驗。事後，嚴謹苛刻的日本人才吐露真言：納鐵福開發技術達到了國際先進水平。
如今，納鐵福的工程開發能力取得了長足進步，無論是等速還是十字萬向節傳動軸的開發能力均達到了GKN的先進水平，產品幾乎覆蓋世界上所有的汽車車型系列。近年來，納鐵福新品開發勢如破竹，為北京吉普公司開發帕傑羅越野車十字萬向節傳動軸產品一次性成功；開發GM8009乘用車傳動軸首次進入北美OEM市場。去年又獲得福特公司F系列卡車十字萬向節傳動軸的21.5萬台套訂單。前不久，世界著名的汽車零部件供應商GKN集團亞太區 總裁在點評納鐵福時認為，納鐵福是GKN集團全球40餘家企業中開發能力最強的企業之一。
構築先進的試驗平台
只有設計、製造能力，而沒有試驗能力，只能是具有50%的開發能力。走進納鐵福產品試驗室，只見強度試驗、冷熱試驗、耐久試驗等各種先進試驗設備一應俱全。據了解，納鐵福過去所有產品試驗都要到 德國去做。1997年開發別克產品時，公司管理層認識到建設產品試驗室的重要性，下決心投資建立了配套齊全的實驗室。公司開發部主任介紹說， 奧迪汽車公司向來不相信中國企業具有產品試驗能力，一汽在生產奧迪A6車型時，連CKD傳動軸也要放到德國GKN集團做試驗。開發奧迪A4時，仍堅持傳動軸產品要到德國做試驗。納鐵福據理力爭，但德國人就是不信。最後通過GKN公司ADD出面斡鏇解釋，奧迪公司這才相信納鐵福確實具備產品試驗能力，其試驗數據真實可靠。如今，納鐵福實驗室2002年通過GKN評審，成為與GKN全球同步的實驗室，標誌著世界上任何產品均可在納鐵福做試驗。目前，納鐵福是GKN全球企業中唯一具有獨立產品開發權的合資企業。培育高水平的開發人才
培養技術開發人才，是企業的一項戰略任務。納鐵福的成功經驗，就是讓開發人員在產品項目開發實踐中，不斷提高開發能力。在採訪中，記者了解到，納鐵福的 工程技術人員個個身手不凡，有博士生、也有碩士生，還有本科生或大專生，其中不乏土生土長的工程技術人員。產品工程部經理陳慈平，原是中專生，通過自學獲得了本科文憑，經10多年的開發實戰磨鍊，如今已是產品開發高手。納鐵福原來產品開發人員只有3人。1997年開發別克產品後，公司加強開發隊伍建設，整合開發資源，於1997年成立產品工程部，招聘科技人員，培養開發人才，目前開發人員已增加到20多人。在GKN支持下，公司建立了人才培訓制度，讓開發人員有計畫出國培訓，參與GKN產品開發實習和項目管理。通過帶項目開發實踐，培養鍛鍊開發人員。該公司還經常組織開發人員參加GKN的各種產品開發研討會，建立資料庫，將客戶各種信息進行儲存。每個項目結束後，全體開發人員要進行總結交流開發經驗與教訓。領導重視開發工作，產品工程部每星期召開工作例會，公司兩位副總親自參加。現在公司每年要開發新產品20多隻。2003年開發成功10多種產品，實現銷售收入13億元，產量達120萬套。
公司地址
地址：上海浦東康橋工業區康沈路900號郵編：201315
