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內容簡介
在這些異彩紛呈的併購故事中，你將悟出在媒體報導背後企業“併購”的真諦，感受到一個強大中國折射給中國企業與企業家的光榮與失敗。十年併購風雨路，究竟是什麼引發企業“併購”大海嘯？
中國企業併購之路路在何方？
是步履維艱還是平步青雲？
是艱難險阻還是康莊大道？
作者簡介
文殤，北京人，90年代去美國學習和工作，期間獲得西北大學哲學博士學位。曾在美國華爾街開辦信託公司，做證券代理，後輾轉美國多個城市，專門做中美貿易。在此期間，多次擔任中國公司在美國併購工作的顧問，對國美、聯想等大公司的併購案有很深的研究。媒體評論
不冒險怎么辦，不冒險窩在中國這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。——聯想集團董事會主席柳傳志
如果規模不是比對方大10倍，不要輕言併購。
——萬科集團董事長王石
成功的海外併購建立在對自己和被收購對象有深刻認識的基礎上，建立在充分的準備和可行的方案上。
——中國海洋石油總公司總經理傅成玉
併購聚眾後安全感加強了，方向感也就出來了。
——分眾傳媒董事局主席江南春
德隆是在以很小的事業操作了諸多事業。我們的併購只是用很少的資源去撬動更大的社會資源。
——中華工商聯合會主席唐萬里
沃爾沃是一隻被圈禁在動物園裡的老虎，我們必須解放這隻老虎。
——吉利集團董事長李書福
目錄
前言第一部分艱難之旅——先驅者的學費1
第一章笑到最後——TCL的三次併購3
第二章可以“聯想”的失敗——聯想併購IBMPC16
第三章藍色生死戀——上汽併購韓國雙龍28
第四章成長的煩惱——海爾收購美國美泰37
第二部分奢華之旅——我們“不差錢”43
第五章亞非之行——工商銀行的海外併購45
第六章美國，我來了——民生銀行併購美國聯合銀行53
第七章祝你平安——平安保險併購富通與深發展58
第三部分野外之旅——糧草先行69
第八章黑與白——中石化併購Addax石油公司71
第九章我的下游我的油——中石油的海外併購76
第十章青春史詩——中海油收購美國優尼科83
第十一章色即是空——中鋁收購力拓95
第十二章低調的完美——五礦有色收購OZ公司105
第四部分購物之旅——有一種江湖叫寡頭113
第十三章“蘇”得起——蘇寧海內外併購的成敗115
第十四章領先半步——國美的系列收購125
第五部分虛擬之旅——一“網”情深137
第十五章情定七夕——阿里巴巴收購雅虎中國139
第十六章剝削你的無聊——分眾收購聚眾與好耶149
第十七章路一直都在——新浪的收購與被收購158
第六部分顛覆之旅——小鬼當家173
第十八章從緋聞到新聞的距離——吉利收購沃爾沃175
第十九章醉翁之意在什麼——騰中重工收購悍馬183
第二十章最?懷舊——皮爾?卡丹的被收購191
第七部分鏗鏘之旅——大一統199
第二十一章變“行”金“鋼”——鋼鐵集團的合併201
第二十二章我的地盤——中國電信業的整合210
第二十三章飛得更高——東方航空收購上海航空219
附錄225
附錄一2000～2009年國外併購代表案例227
附錄二2000～2009年中國併購代表案例234
後記責任成就偉大240
前言
剛熱熱鬧鬧地走過新中國的60年大慶，一場大雪突然來襲，我們才發現已到了2009年年末，這股寒意讓我們提前進入冬天。大自然的寒意在我們身邊盡情釋放，而我們的心裡卻遊動著一團又一團烈火。這團烈火刮進了中國企業，讓中國企業在2009年是如此不同。全球性的經濟危機如一股寒流，凍結了歐美各國企業的利潤來源，如一股大浪沖開了虧損的渠道。這樣一幅景象成了最具代表性的、震撼人心的畫面——剛剛走過百歲的通用汽車公司轟然倒塌，我們可以想到任何企業都有可能被卷進虧損的河流中。在西歐，據CreditReform諮詢公司統計，2009年倒閉的公司已經達到17萬～17.5萬家。日本2009年上半年倒閉企業數量6年來首次超過8000家。在經濟危機發源地美國，2009年已有98家銀行倒閉。
經濟危機的衝擊，使這些歐美企業負債累累，市值大幅縮水，如同受傷的猛獸，血流如注，染紅了世界的天空。而整個世界的經濟狀態如夕陽西下，這樣一幅夕陽紅景象，悲壯而沉重。
中國的企業占據著全球最安全的經濟地域，一直享受著中國政府與民眾的“呵護”，慢慢長大，成為可以攻城掠地的勇士。
精彩書摘
中國台灣電腦製造廠商宏暮2006年第四季度季報顯示，其在全球的計算機銷售數量為340萬台，全球市場份額達到了14.3％，成為僅次於惠普和戴爾的個人計算機業務的全球第三大銷售商，從而打敗了競爭對手聯想。2007年4月份加特納市場研究公司發布的第一季度全球PC市場研究報告顯示：宏暮第一季度在全球PC市場占據了6.8％的份額，領先於聯想的6.3％。宏暮超越聯想，再一次將聯想從全球第三的寶座上拉下馬。
2008年2月份還是宏暮，成功收購歐洲電腦製造商PackardBell的母公司3／4的股權，保住其在歐洲市場的地位，徹底消除了競爭對手聯想公司收購：PackardBell公司的可能性，阻礙了聯想在歐洲市場的作為。曾在2007年，宏暮已用同樣的手段超越聯想，不同的是那時被併購的對象是Gateway公司。
2009年2月份，聯想公布2008年第三季度業績淨虧損9700萬美元。聯想集團創始人柳傳志重新復出擔任公司董事局主席，楊元慶接替威廉·阿梅里奧（WilliamJ.Amelio）的職位重新擔任CEO，羅里·里德（RorlyRead）被任命為總裁兼COO。在之前的1月份，聯想已開始全球重組計畫。
這四個事件，間接或直接證明2004年12月聯想蛇吞象式併購IBM-PC，遠沒有達到理想中的效果。聯想的併購舉動讓自己的國際化之路陷人黑暗之中。這樣的一次併購成為這10年內最有代表性的失敗案例，在製造業以及高科技產業都產生了廣泛而深遠的影響。
聯想併購IBM-PC前後，牽扯一系列複雜因素。這兩個企業在各自的國家與行業內有著舉足輕重的地位，自身有著深厚的發展史。這樣的併購案例儼然是一部活生生的教科書，也會讓企業在發展的各個層面受益匪淺。
