簡介
總裁François-Henri Pinault發展歷史
以零售和木材貿易起家
1962年6月2日，弗朗索瓦·皮諾（FrancoisPinault）創辦的法屬皮諾公司正式成立，主要從事木材交易，後來擴展到建材。原本只是一家來自布列塔尼的小公司，因著持續的業務需求得以逐漸發展成 為在法國被認可的公司。
1987年，皮諾集團（Pinaultgroup）接管當時面臨經濟困難的沙佩勒達布萊造紙廠（LaChapelled’Arblay），後將其出售給芬蘭的芬歐匯川（Kymmene）集團。1988年皮諾公司以PinaultSA的名稱在巴黎交易所二級市場上市，給了類似里昂信貸銀行或者法國AGF保險公司這樣的機構投資的機會。
進入奢侈品行業
GUCCI 2005年，Francois-HenriPinault子承父業開始掌管PPR集團，他決定將主業轉向奢侈品。
2006年，他賣掉了巴黎春天百貨集團，隨後他又賣掉了其他幾個零售品牌。現在，其零售業務只剩下了電子零售品牌Fnac，這個品牌也將很快出售。加上2007年收購來的Puma，現在的PPR集團主要運營著兩大塊業務，以GUCCI為代表的奢侈品業務和以Puma為核心的體育及生活方式業務。2009年為非洲公司CFAO上市，2010年出售了旗下Conforama家具系列，逐步將集團打造成專注於時尚配飾的高端奢侈生活品牌。
公司組織結構變革
2011年2月，公司的組織結構進行了變革。原GUCCI集團被改組為奢侈品部，所有奢侈品牌都被歸入了這個部門；Puma、volcom等運動品牌則組成體育及生活方式部。PPR集團的執行委員會中有兩個人負責奢侈品部—其中Pinault監督4個主要品牌（GUCCI、BottegaVeneta、YvesSaintLaurent和Balenciaga），AlexisBabeau為他提供幫助的同時還直接監管其他7個品牌。繼續擴張併購
近年來，PPR一直在尋求擴張，併購是它採取的辦法之一，2011年PPR還收購了休閒體育用品公司Volcom和手錶製造商SowindGroup的50.1%的股份。但更重要的是，它需要讓現有的品牌繼續擴張。
發展配飾業務已經被證明是奢侈品牌擴大規模和提高效率的有效辦法之一，除了本身利潤率較高，配飾還可以提高單店效率。而PPR旗下各品牌都深諳此道，在過去的7年內，YvesSaintLaurent的配飾業務規模從7000萬歐元增長到2.3億歐元，占全部銷售額的74%。在收購期間Brioni就停掉了自己的女裝線，這讓它可以更專注於男裝，而在Brioni現在的規劃中，它會從現有的男士西裝業務拓展到男士休閒服飾，同時也會推出配飾產品來豐富自己的產品線，太陽鏡就是一個開始。
2012年8月3日，PPR集團與全球最大的線上時尚產品零售公司YOOX集團簽署了建立合資公司的協定，新公司將專門管理PPR旗下GUCCI品牌之外的其他多個奢侈品牌的官方網路旗艦店。
2012年半年報顯示，上半年，其奢侈品部和體育及生活方式部合併收入漲幅超過25%，而2011年和2012年上半年，PPR集團的盈利率都達到了13%。
各項標準
收購標準
收購之時，這些品牌可能只在品牌發祥地有幾家店，而等到銷售擴展到一定程度，這些品牌就會進入買手店，而等到銷售額達到1.5億歐元的時候，就會開始開設直營店。現在，PPR旗下的奢侈品牌中，70%至80％的銷售額是通過直營店實現的。
對各品牌CEO的考核
PPR集團以嚴苛的財務紀律聞名，它對各品牌回報的要求非常嚴格。每年的預算會在年度會議上做出，品牌CEO直接對奢侈品部負責，每月匯報數據。各品牌的核心戰略也必須結合集團給定的路線。新的架構下，總部會負責制定每個品牌的核心戰略，同時還會規劃具體執行步驟，包括針對每個品牌，什麼樣的模式對品牌的零售是有效的。
PPR對CEO的考核包括兩個方面，業績和品牌形象，其中品牌的獨特性尤為重要。因此，總部不會幹涉各品牌日常管理，讓它們享有“框架內的自由”。這樣CEO們可以承擔各自的責任，為避免身份模糊，各品牌的設計師在設計方面也不會互相合作。至關重要的原材料的質量和材質的原創性之類的信息也不會共享。
