SMART
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
基本方法
目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
KPI指標
研發系統
1、組織增幅指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率
指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的淨增幅
設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準
數據收集；財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均新產品毛利增長率
指標定義：計畫期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。
設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：老產品技術最佳化及物料成本降低額
指標定義：計畫期內，銷售的老產品扣除可比採購成本升(降)因素後的物料成本降低額。
設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。
數據收集：財務部
指標名稱：運行產品故障數下降率
指標定義：計畫期內，網上運行產品故障總數的下降率
設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用
數據收集：市場部
行銷系統
1、組織增幅指標名稱：銷售額增長率
指標定義：計畫期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率
設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標
數據收集：財務部
指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率
指標定義：計畫期內，出口收入占銷售收入比率的增長率
設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長
數據收集：財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均銷售毛利增長率
指標定義：計畫期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與行銷系統平均員工人數之比
設立目的：反映行銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：銷售費用率降低率
指標定義：計畫期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率
設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使行銷系統更有效地分配和使用銷售費用
數據收集：財務部
指標名稱：契約錯誤率降低率
指標定義：計畫期內發生錯誤的契約數占全部契約數的比率的降低率
設立目的：促進行銷系統減少契約錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計畫水平和經濟效益。
數據收集：生產總部
採購系統
1、組織增幅指標名稱：合格物料及時供應率提高率
指標定義：指計畫期內，經IQC檢驗合格的採購物料及時供應的項次各占生產需求的物料採購項次的比率的提高率
設立目的：反映採購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和回響能力
數據收集：生產總部
2、生產率提高
指標名稱：人均物料採購額增長率
指標定義：計畫期內，到貨的物料採購總額與採購系統平均員工人數之比
設立目的：反映採購系統的生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：可比採購成本降低率
指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的採購成本降低率，在採購成本中包含採購系統的費用分攤額
設立目的：降低物料採購綜合成本
數據收集：生產總部
生產系統
1、組織增幅指標名稱：及時齊套發貨率增長率
指標定義：指在計畫期內生產系統按照訂貨契約及時齊套正確發貨的產值占計畫產值的比率
設立目的：反映生產系統和公司整體的契約履約能力
數據收集：市場部
2、生產率提高
指標名稱：人均產值增長率
指標定義：計畫期內生產系統總產值與平均員工人數之比
設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：製造費用率降低率
指標定義：產品製造成本中製造費用所占比率的降低率
設立目的：促使生產系統降低製造費用
數據收集：財務部
指標名稱：產品製造直通率提高率
指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率
設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本
數據收集：管理工程部
財經管理
1、組織增幅指標名稱：淨利潤增長率
指標定義：計畫期內，淨利潤增長率
設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長
數據收集：管理工程部
2、生產率提高
指標名稱：財經管理人員比例降低率
指標定義：計畫期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率
設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：管理費用率降低率
指標定義：計畫期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率
設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率
數據收集：管理工程部
建立流程
關鍵績效指標流程KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，
要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。
分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫
企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1、企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；
2、由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）
3、將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。
確定各支持性業務流程目標
在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
確認各業務流程與各職能部門的聯繫
本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
部門級KPI指標的提取
在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。
目標、流程、職能、職位目標的統一
根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
功能
隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。
原則誤區
當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計套用的時候，卻往往陷入以下誤區。
1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應儘量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標儘管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是“關鍵”的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題
可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關係。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應儘量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。
3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題
可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設定又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設定的兩極化，往往都趨於“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。諮詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並準備將兩者的平均數1100萬元作為KPI考核指標。諮詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說儘管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。諮詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。
4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題
現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望儘量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了捨棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說藉口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個藉口被捨棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被捨棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或諮詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。
5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題
時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計畫，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。
工作套用
在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系並不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，並據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。
在實際工作過程中如何套用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與套用KPI脫節現象？
（一）KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以藉此確定目標
1、KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。
2、公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。
3、涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。
4、一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。
5、部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。
（二）績效考核與績效改進
績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：
1、績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。
2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。
（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性
經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據
（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）
1、季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計畫，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），並根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。
2、根據本部門的目標計畫和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。
3、目標執行的責任人在計畫執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便於工作過程的輔導。
4、在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。
5、在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利於員工素質、能力的提高。
6、一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對於員工的績效改進考核主要看工作過程。
（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的
績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。
