定義
行銷近視症(Marketing Myopia)是著名的市場行銷專家、美國哈佛大學管理學院 西奧多·萊維特(Theodore Levitt)教授在1960年提出的一個理論。行銷近視症就是不適當地把主要精力放在產品上或技術上，而不是放在市場需要(消費需要)上，其結果導致企業喪失市場，失去競爭力。這是因為產品只不過是滿足市場消費需要的一種媒介，一旦有更能充分滿足消費需要的新產品出現，現有的產品就會被淘汰。同時消費者的需求是多種多樣的並且不斷變化，並不是所有的消費者都偏好於某一種產品或價高質優的產品。李維特斷言：市場的飽和並不會導致企業的萎縮；造成企業萎縮的真正原因是行銷者目光短淺，不能根據消費者的需求變化而改變行銷策略。
表現
行銷近視症行銷近視症的具體表現是：
自認為只要生產出最好的產品，不怕顧客不上門；
只注重技術的開發，而忽略消費需求的變化；
只注重內部經營管理水平，不注重外部市場環境和競爭等。
病因
行銷近視症的產生從根本上是由於企業高層管理者對於產業環境和產業發展規律的錯誤判斷。Theodore Levitt列舉了四個廣泛存在的信念，這些信念或者被企業管理者公開宣講，或者成為其行動的暗含假設，而這四個信念則幾乎一定會導致行銷近視症：
第一，認為人口的自然增長，會為產業增長自動形成一個不斷擴大的市場；
第二，認為產業的主要產品不存在競爭性替代品，對於那些具有自然壟斷性質的產業如石油、電力等產業的經營者尤其如此；
第三，認為大規模生產會形成規模經濟，即單位產品成本會隨著產量的增長而下降，而企業會因此而打敗競爭者；
第四，產品是最重要的，只要造出了比競爭者更好的產品，就可以獲得優勢，企業經營者因此集中精力於完善科學實驗、改進產品和降低製造成本。
形成原因
行銷近視症企業經營者之所以會形成上述四個信念，其原因又可以歸結為：
企業經營者在企業中成長經歷
如果企業經營者是搞技術、抓生產或者管財務起家的，往往會使其眼光向內，較少的考慮顧客需求和市場變化，而過於注重生產效率和成本控制。
產業健忘症
一個產業能夠興起，從根本上說是由於它迎合了顧客的需求或者潛在需求，這一過程是一個非常艱難的過程，因為它要求顧客改變消費習慣甚至生活方式去試用一種新產品。當產業渡過了初創期而步入成長期、產業前景一片光明、產業面臨的主要問題不是發現與開拓市場而是“填補”現有市場之時，產業中的企業經營者不能正確認識或是忘記了產業興起的真正原因，或是忙於搶占市場而無暇顧及產業的發展大計，以至忽視了悄然襲來的顧客需求變化和產業衰退的陰影。人們經常把亨利·福特作為產品導向的失敗典型，把他主要作為一個發明家，但實際上，福特其實是最成功的行銷家(Marketer)之一，當然也是最失敗的行銷家之一。當大多數企業生產商在進行成本加成定價時，福特就提出並推行了由價格決定成本而不是相反的做法。他推出500美元的Model T型車並大獲成功，其實是一場行銷戰的經典案例。福特的錯誤在於，他成了自己成功經驗的俘虜，在產業環境和顧客需求已經發生巨大變化之時，仍沉迷於過去成功的光榮之中，忘掉了成功的真正原因。
企業經營者個人的知識
企業經營者個人所受的教育和因此而形成的知識結構，會對其判斷形成巨大的影響，因為它會影響經營者認為正確和應該做的事。企業經營者普遍都學習過經濟學，而在新古典經濟學的理論框架中，薩伊定理可以說一塊基石，即供給會自動創造自己的需求，最終達到供需均衡；而由於產量增長而形成規模經濟，造成單位成本的下降，更是經典教科書中的金科玉律，這些定律不可能不影響經營者的判斷。在嚴格的假定條件下推導出的抽象的經濟學定理，其實忽略了對於企業經營管理者來說至關重要的事實。不加辨別和分析地套用經濟學的原理，將幾乎一定會造成經營策略的失敗。
防治
行銷近視症以上是對於行銷近視症成因的分析，主要來自Levitt的論述以及筆者由此而生的感悟。那么行銷近視症應如何防治呢？Levitt沒有給出答案，他在 1975年的評論性文章中說，Marketing Myopia這篇論文是一篇宣言（A Manifesto）,而不是一張處方（A Prescription），事實上也沒有人能夠給出一張完善的處方。雖然沒有處方，但是我們根據Levitt的思想以及行銷理論的發展，還是可以給企業經營者防治行銷近視症提出一些建議：
理解產品的完整內涵
從功能、用途、性能、外觀、包裝的角度來理解產品是狹隘的，這樣的產品觀念本身就是行銷近視症的一個重要表現。Philip Kotler在其經典教科書《行銷管理——分析、計畫、執行與控制》第9版中概括了一個一般的產品模型，將產品劃分為核心利益、基礎產品、期望產品、附加產品和潛在產品五個層次。其中核心利益是產品的本質，是實際上賣給顧客的東西，正如Kotler所說，旅館實際上賣給顧客的是“休息與睡眠”；對於唇膏，婦女們實際上購買的是“希望”；對於鑽頭，購買者實際上購買的是“孔”，等等。行銷活動的本質是為顧客創造與傳遞價值，而對於產品核心利益的理解關係到企業經營者是否為顧客創造了他們需要的價值。正確地理解產品的完整內涵特別是其核心利益，有助於企業經營者擺脫產品具體形式的束縛，真正把注意力集中到為顧客創造價值上來，也有助於他們大膽地開發新產品或者進入新產業，只要對於這些新產品或者新產業企業能夠比競爭者更好地為顧客提供核心利益；他們也容易察覺企業產品的潛在替代品，只要這種潛在替代品能夠提供相同或相近的核心利益，就能夠形成對於企業產品的事實威脅，企業經營者應對其保持警惕。
形成一個更好的產業分析框架
在微觀層面克服行銷近視症需要理解產品的完整內涵，在巨觀層面克服行銷近視症則需要建立一個更好的產業分析框架。 Michael E. Porter在其名著《競爭戰略》中已經做了開創性的工作，提出了產業的五種競爭力模型，在這個模型中，企業面臨著產業內競爭對手、供應商議價能力、顧客議價能力、潛在進入者以及替代品威脅五種競爭力。如果企業經營者能夠運用這一模型來分析產業、分析競爭對手，將有助於他們克服把產業競爭狹隘地理解為現有產品競爭的觀點，有助於他們更好地理解競爭優勢來源，制定更好的行銷戰略，從而克服行銷近視症。
進行組織結構和文化變革
行銷近視症不僅僅存在於人們的思想觀點之中，而且會滲透進組織的物質層面，例如患有行銷近視症的企業經營者幾乎都會圍繞生產活動、研發活動來設計組織結構，製造部門或者工藝技術部門會成為組織的中心。如今，這一狀況雖然有了變化，大多數企業都以行銷部門為中心來設計組織結構。目前存在的問題是，行銷部門內部從事顧客需求和市場環境調研的市場部門和負責產品分銷、促銷的銷售部門沒有分離，仍然存在著輕視市場調研的傾向，而這又說明企業還沒有樹立真正的全面顧客導向的市場行銷觀念。另一個重要問題是，市場行銷觀念要求實施整體行銷，企業各部門都能為創造顧客價值和服務於顧客滿意，然而企業各部門的條塊界限仍然是分明的，即使行銷部門是眼光向外的，其他部門的眼光可能仍然是向內的。這說明，企業缺乏一種整體的價值觀，各部門缺乏一種正式或非正式的圍繞顧客滿意的信息交流機制。這要求組織結構設計不應以哪個部門為中心進行設計，而應該以創造與傳遞顧客價值為中心進行組織，同時進行文化上的變革，使為顧客創造與傳遞價值成為企業所有成員和部門共同的價值觀和行動指南。
（4）高層管理者行動起來。Levitt把治療行銷近視症的希望寄托在企業高層管理者的自救行動上，那就是高層管理者要追求卓越和偉大，而不是滿足於得過且過，要在產業尚未產生明顯衰退徵兆的時候，就未雨綢繆，創造或者抓住產業發展的新機會；高層管理者必須有一種偉大的信念，這種信念就是通過為顧客創造價值而實現公司的持續經營與發展，這種信念能夠產生大量的追隨者，在企業外部就是廣大的顧客，在企業內部就是企業眾多的員工，這種信念將把一個條塊分割的組織凝聚成一個有機整體；高層管理者必須把為顧客創造價值，使顧客滿意的觀念推廣到公司的每一個角落，激勵所有的員工都參與進來，在這一價值觀的指引下為了共同的目標而奮鬥。高層管理者是知道公司去向何方的人，如果他們都不知道，那么他們就應該捲起鋪蓋走人，因為只有他們才能為公司制定一個正確的目標，在這個目標下才談得上選擇正確道路的問題。
