簡介
綠色人力資源管理相關書籍綠色人力資源體系的主旨是“生機”，即強調人才的流動性。企業面臨的突出問題是員工年輕化、專業化，並迫切需要上升的空間，而企業既定的職數和職位無法滿足日益增長的需求。在這種情況下，“內部消化”和“合理的選擇機制”成為探索的主要課題，相應確立的綠色人力資源體系目標則是“實踐動態管理，在崗位既定、資源不變的前提下，有效促進人力流動，客觀評估生產力，營造和諧、進取、穩定的團隊氛圍”。
內容
和諧圈和效益圈綠色人力資源管理要求管理者在員工的招聘、配置、激勵、開發、考核、處理勞工關係等各個環節，都能遵循“綠色”理念。關心員工的需求、成長與發展。要做到這一點，企業必須樹立新的價值追求。 德國哲學家康德早就提出“人是目的而不是手段”。企業固然是一個以微觀效益為中心的經濟組織，但這並不等於企業存在的目的就是盈利。過度關注企業的經濟追求，輕視或忽略對人本身的關注，將會制約經濟的發展。危及企業可持續性的存在或發展綠色人力資源管理應把員工與企業看為兩個並重的管理重心，關注人在社會發展中的主體性地位。把人作為自身勞動成果的享用主體和創新主體，把人的全面自由發展作為社會發展的根本目的。尊重每個員工的尊嚴、權利、價值和願望，與員工建立夥伴關係，以員工的發展促進企業的可持續發展。
2、遵循六項管理原則
要實現企業人力資源管理的全面“綠色”。需要做大量而細緻的工作，很難一一說明。綠色人力資源管理應該遵循以下管理原則：
1）經濟原則。“綠色”主張對能源的節約利用。杜絕浪費。人力資源的浪費比物質資源浪費具有更高的機會成本。所以，綠色人力資源管理主張對人力資源的經濟、合理利用。避免人浮於事、大材小用等浪費現象，將人力資源發揮到最大效用。
2）健康原則。《辭海》對健康的描述是：人體各器官系統發育良好，功能正常，體質健壯，精力充沛，並具有健全的身心和社會適應能力的狀態。將企業人格化以後的健康共有兩層含義，管理過程的健康和管理結果的健康。過程健康是指管理過程中，管理者能夠秉承“公平、公正、公開”的原則，杜絕歧視、任人唯親、徇私舞弊等現象。結果健康是指綠色人力資源管理下的員工個體健康和企業機體健康。本文把企業機體健康界定為企業內部運轉正常，外部交往時符合倫理要求的狀態。而員工是企業行為的執行者。所以說。企業機體的健康是以員工個體的健康為基礎，同時，二者叉都以過程健康為保證，以健康的企業文化為約束的。
3）成長原則。綠色人力資源管理，必須要關注員工的個人成長，以員工的成長促進企業的發展。這要求人力資源管理者能夠了解員工的發展需要，為員工制定職業發展規劃，提高員工的僱傭能力、創新能力和綜合索質。
4）和諧原則。和諧是“綠色”概念中的應有之意。綠色的必定是和諧的。綠色人力資源管理要通過“兩大和諧”實現三大和諧的目的。“兩大和諧”即系統——環境和諧，人力資源管理系統是企業整體系統的一個子系統，更是社會這個大的複雜系統中的一部分，人力資源管理工作必須要與社會的發展、企業的成長協同演進，否則將制約企業和社會的發展；要素——結構和諧，“和實生物 同則不繼”，綠色人力資源管理要在企業內部實現人才的多樣性 人力資源結構的合理性。
5）民主原則。“無窮地追求權力會導致踐踏人文需求和生態意義”。權力向企業高層領導集中，則可能忽略員工的利益。綠色人 打資源管理追求企業和員工利益的統一性，與員工共享企業信息、鼓勵決策分權化、擴大員工參與、向員工授權。第六。個性原則。綠色人力資源管理主張“以人為本”，凸顯員工的利益需要，依據員工個性特徵的不同和員工多方面、多樣性的需求進行管理。
意義
1、有利於實現企業的可持續發展
綠色人力資源管理把員工看成企業最重要的資源，主張對員工持續不斷的投入，有利於員工工作能力的提高，提高企業人力資本存量，滿足員工持續成長的需要：同時。叉把員工看成是企業發展的目的。為員工提供安全、健康、和諧、富有競爭力的工作環境，對員工進行倫理規範的培養，提高員工的審美能力和綜合素質，這有利於員工和諧心態的養成，最佳化企業人態環境；這將促使企業：量現由內而外的和諧，企業的運作符合經濟效益、社會效益、生態：效益相統一的三維效益觀，有利於在其利益相關者和包括政府、本地居民、當地社區、媒體、環境保護主義者等在內的壓力集團中樹立良好的企業形象，這些都有利於企業實現可持續發展的目的。
環境最佳化模型一家企業通過實施綠色人力資源管理，實現員工個人的心態和諧，人際和諧和人企和諧，三者相互促進，實現企業內部的綠色和諧。在對外交往中，企業能夠秉承誠實、守信的原則，得到顧客、供應商和壓力集團的支持和讚譽，這將對其競爭者和潛在市場進入者施加一定的壓力。迫使他們也實施綠色人力資源管理，從而達到整個行業的綠色和諧發展。一個行業的和諧發展必將對其他行業產生刺激和帶動作用。如此以來，將帶動各行各業採取綠色人力資源管理，努力塑造和諧的員工。實現企業和員工的共同發展，從而達到和諧社會的目的。
3、有利於人的主體性建設
隨著社會的發展，人們的思維方式、生活態度、價值觀念發生了巨大的變化，尊重人才，解放思想，勇於創新，自主、進取、創造等自我意識越來越深入人心。綠色人力資源管理主張滿足人的合理而正當的需求，滿足人更高層次的發展需要；造就一種尊重人、關心人、人際和諧、有利於人發展的工作環境；引導員工增強主體意識，自我管理，自我成長。綠色人力資源管理這種新的管理理念把握了新形勢下社會發展趨勢，能夠順應人的主體性的發展要求，有利於人的主體性建設。
體系設計
設計的綠色管理模式，強調以正面激勵、全方位評價為核心，以變革、衝突與戰略選擇為導向，以二維度綜合績效考核為依據，管理抓手是培訓、制度、溝通、二維度考評、激勵與選擇。
綠色人力資源管理相關書籍通過調查，發現近50％的員工認為人力資源的最薄弱環節是晉升空間不足。具體表現為：（1）沒有晉升標準或員工不知道晉升標準；（2）晉升通道只是“擺設”，實際上是一條近乎走不通的小道；（3）上司與員工缺乏職業發展的溝通，員工感到發展前途渺茫。
2.綠色人力資源體系的3P模型
3P模型，即職位評價系統（Positionevaluationsystem）、績效評價系統（Performanceappraisalsystem）和薪酬管理系統（Payadministrationsystem）。根據企業的生產經營特點和戰略目標進行職位評價，明確所有員工各自的職位職責，以此設計人力資源的工作績效考核方案和工具，並對企業所有員工進行定期考核。根據績效考核結果，設計工資福利及獎金髮放方案和工具。職位評價系統、績效評價系統與薪酬管理系統三者是有機聯繫的統一體，即強調個人努力與團結協作的統一性，工作報酬和工作獎懲的統一性，員工個人命運與公司命運一體化，又強調現實的工作表現，定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是人事決策的客觀依據，待遇獎懲是考核的結果。以此構成一個完整清晰且易於操作的人力資源管理系統。
3.綠色人力資源體系架構
綠色人力資源體系設計崗位評價方法和程式，側重評價因素和權重考量（評價因素包括工作職責、知識技能、工作能力、工作強度等四大方面近20個因素）；設計考核因素和權重（考核因素包括公共考核、崗位績效考核和效益考核等三大方面20～30個因素），由此為切入點把績效考核和崗位評價分開：崗位評價是評定某崗位在崗位序列中所處位置及相應工資級檔；考核是評定某員工在其任職崗位上的表現和職責履行程度，可根據企業實際情況創立一套“計畫目標考核法”，既能有效解決定性考核和定量考核、經營考核和管理考核等難點問題，又能依靠具體的考核工作拉動後向計畫管理、組織管理、戰略管理等管理體系的建立和提高。
4.亮點——二維度考核
企業現有的考核是業績考核體系，是結果性的指標考核體系，具有一定的滯後性。為加強過程控制，規範員工的工作行為，考慮引入員工行為考核辦法。
員工的年終行為評價由網管中心統一安排，各部門經理負責進行評價。根據人們制定的優秀員工行為標桿，設計了《員工行為考核量表》，從個人行為、客戶意識、工作行為、管理和創新行為等4個方面提出了20項行為評估細項，按頻度進行評分。綜合各季度日常行為評價和年終行為評價，就得出員工的年度行為考核結果。
針對每個員工，分別給出了不同的激勵或處理辦法。（1）對於某些員工，將提供晉升的機會。如果未能得到晉升，則提供向同一職級的其他崗位輪崗的機會。如果未能晉升或輪崗，則提供旅遊或外出培訓供選擇。（2）對於一些員工，提供向同一職級的其他崗位輪崗的機會，對未能輪崗者提供外出培訓的機會。（3）對於一些員工，提供技能培訓。（4）對於一些員工，留任原崗位。（5）對於一些員工，由網管中心考核領導小組根據一些員工晉升或輪崗及實際情況，確定其中部分崗位的競聘或輪崗。本區員工如在競聘中落選則降1級職位，被動輪崗由中心安排。（6）對於一些員工，降低1個職級。（7）對於一些員工，按高壓線管理辦法進行處理。
細化考核，拓展評估
考核是一種制度，也是一種依據。過去，企業考核過於看重員工的工作業績，而忽視了員工的行為業績，對人性的把握、潛力的挖掘洞察不足。在綠色人力資源體系中，尤為關注二維度綜合測評。所謂二維度綜合測評，是指綜合員工的行為品質、工作績效制定一套有機的流程和系統，量化考核區域及分值，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯管理等工作提供科學依據的管理方法。堅持以二維度考核為導向的人力資源創新，不僅強調結果導向，更重要的是強化公司的榮譽體系，逐步實施機制創新、過程創新、策略創新和激勵創新。
變革、衝突與戰略選擇，多元化激勵創新舉措
建立企業文化的激勵機制與績效考核體系的另一個重要目的就是利用其評價和反饋功能，運用KPI考核體系衡量公司各個業務單元的經營結果，並與各公司成員的薪資直接掛鈎，明確提倡的優秀員工行為和反對的高壓線行為，引導員工不斷改善自己的行為，大力弘揚企業文化，促進員工的職業生涯發展。具體地說，包括以下幾個方面：
1.確定員工培訓開發的方向。通過業績行為雙維度考核評價的結果，發現員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發的方向，據此制訂培訓措施與計畫，也可以作為員工個人確定自己發展計畫的依據。同時，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制訂自己的最佳發展計畫。
2.充分調動員工的工作積極性。在績效考核和行為考核的基礎上，制訂對員工和管理幹部激勵的管理辦法，給員工和管理幹部以動力和壓力，以目標來指導其行為，引導員工和管理幹部建立積極進取的思想及心態。
3.提供員工自我評價和提升的機會。在考核後，員工的實際工作表現經過上級主管的考察與測評後，通過面談或其他方式，將結果向被考核員工反饋，並聽取其反應，申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此的期望，進一步達成共識，從而可以通過建立共同認可的行為和績效目標來提高員工的積極性。
4.滿足員工的社交、尊重、自我實現等高級的需求。工作業績突出的優秀員工，希望自己的工作得到企業的承認和肯定，通過二維度考核可以滿足他們晉升、培訓、外出旅遊休假等要求。
