基本定義
組織承諾它不同於個人與組織簽訂的工作任務和職業角色方面的契約，而是一種“心理契約”，或“心理契約”。在組織承諾里，個體確定了與組織連線的角度和程度，特別是規定了那些正式契約無法規定的職業角色外的行為。高組織承諾的員工對組織有非常強的認同感和歸屬感。
組織承諾這一概念最早是由Becker(1960)提出。他將承諾定義為由單方投入(side— bet)產生的維持“活動一致性”的傾向。在組織中，這種單方投入可以指一切有價值的東西，如：福利、精力、已經掌握的只能用於特定組織的技能等。他認為組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象。
此後，組織承諾的概念引起了越來越多的注意，學者們根據各自的研究對它提出了不同的看法。
三因素模型
加拿大學者Meyer與Allen對以前諸多研究者關於組織承諾的研究結果進行了全面的分析和回顧，並在自己的實證研究基礎上提出了組織承諾的三因素模型 (Meyer&Allen，1991)。他們將組織承諾定義為“體現員工和組織之間關係的一種心理狀態，隱含了員工對於是否繼續留在該組織的決定”。三個因素分別為：
感情承諾(affective commitment)，指員工對組織的感情依賴、認同和投入，員工對組織所表現出來的忠誠和努力工作，主要是由於對組織有深厚的感情，而非物質利益；
繼續承諾(continuance commitment)，指員工對離開組織所帶來的損失的認知，是員工為了不失去多年投入所換來的待遇而不得不繼續留在該組織內的一種承諾；
規範承諾(normative commitment)，反映的是員工對繼續留在組織的義務感，它是員工由於受到了長期社會影響形成的社會責任而留在組織內的承諾。
同時，Meyer和Allen還編制了三因素組織承諾量表(Meyer，Allen，1990)，對上述承諾的三因素進行測量。
中國企業員工
Meyer與Allen的三因素組織承諾模型的提出，產生了廣泛的影響，成為目前西方廣為接受的組織承諾概念。然而作為工作態度之一的組織承諾，必然受到組織成員所處的企業文化和社會文化的影響。已有學者研究證實文化社會化是組織承諾的前因變數(Clugston，2000)。一些跨文化的研究也顯示出由於文化的影響，不同國家之間組織承諾的內涵可能並不一致。那么，作為東方文化之代表的中國文化會對中國企業員工的組織承諾產生怎樣的影響?在經濟體制正進行著根本性轉變的今天，中國員工的組織承諾表現如何?這是中外管理者和管理學家們都非常關注的問題。
為此，我國學者凌文輇、張治燦、方俐洛(1998，2000，2001)等人對國內企業員工的組織承諾進行了系統性的研究。他們採用訪談、半開放式問卷調查和結構化問卷調查等方法，編制了“中國員工組織承諾問卷”，探索中國企業員工的承諾結構。研究發現，中國員工組織承諾的結構模型中包含5個因子。
中國企業員工的組織承諾結構中與西方同樣具有感情承諾因子和規範承諾因子，其含義也是與Meyer和Allen的模型中一致的。經濟承諾和機會承諾的意義也體現在了三因素承諾模型中的繼續承諾因子中。然而，理想承諾這一因子卻是西方的模型中未涉及到的。
中國員工對管理者的啟示
對於管理者而言，了解員工的組織承諾對於制定政策和改進管理至關重要。沃森·懷亞特公司的一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報(112％)要遠大於員工承諾水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。可見員工對組織的承諾對於公司是何等重要。那么，如何提高中國員工的組織承諾呢?我們有如下管理建議：
1．中國文化重視經驗中的情感體驗成分，為了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實踐中體會到組織的關心和厚待。因此，管理者要從員工的需要出發，悉心設計對員工的各項政策，營造適宜的工作環境，為員工能高度捲入並努力達成組織目標創造條件。對員工的每一分付出，公司都要給予積極的肯定，並通過公平的分配和晉升系統給予回報。
2．做好員工職業生涯管理，建立組織內部職業生涯發展體系。為員工的發展提供更多的培訓和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作遠景，幫助員工進行自我實現。
3．信任管理：要贏得員工的感情和忠誠必須給予員工信任。管理者要通過誠實與公開的溝通，與員工建立相互信賴的關係，給予員工歸屬感，不是通過嚴厲的規則而是通過教育培訓來降低組織不期望行為的發生。從而消除僱傭不穩定因素對組織承諾的消極影響。
4．通過套用“中國員工組織承諾問卷”對員工的組織承諾進行調查，了解員工的承諾狀態和水平。每一位員工的組織承諾中都有上述五種承諾因子，但是他們各自的水平是不同的，只有一種或兩種承諾因子占主導地位。其中以經濟和機會承諾為主導的員工離職率較高。對於這類員工，可以根據他們的績效表現和組織需要，採取有針對性的措施來挽留其中所需人才，而機會承諾者可讓其自然流失。因為保持一定比率的人才流動率，對公司也是必要的。而當組織內員工總體承諾水平較低時，意味著高度的人才流失危險，要求管理者高度警覺和反省，並調整管理措施。
