主要內容
產品戰略按照產品組合最佳化的觀點，可對企業產品進行如下的分類：
(1)產品項目(Product Item)是指企業所生產與經營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產品。
(2)產品線(Product Line)是指適應市場需求而組成的相互關係接近的產品組。
(3)產品組合(Product Mix)是指企業所生產與經營產品的結構方式，包括產品項目和產品線。
從滿足用戶需求的觀念出發，產品功能可以劃分以下三個層次：
(1)基本功能：這是指產品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經濟性等。它是決定產品竟爭能力的主要因素。
(2)心理功能：這是指產品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。
(3)附加功能：這是指產品為用戶提供的附加服務，如包換保修、送貨上門、諮詢服務等。
正確選擇企業拳頭產品是制訂企業產品戰略的重要問題，此時應該考慮以下因素：
(1)產品的市場容量較大，可以適應規模經濟的要求。
(2)產品處於壽命周期的成長期或成熟期，具有較高的市場占有率。
(3)產品的技術經濟指標達到國內或同行業的先進水平，具有竟爭能力。
(4)企業生產與經營該類產品的各種條件在國內同行業保持優勢。
(5)產品的附加值較高，對提高企業經濟效益發揮舉足輕重的作用。
產品選擇戰略和產品開發戰略組成產品戰略的主體部分，下面分別進行闡述。
選擇戰略
產品戰略(一)產品壽命周期法
產品壽命周期是指一種產品從試製成功、投放市場開始，直到最後被新產品代替，從而退出市場為止所經歷的全部時間。產品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示
現對產品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下:
(1)引入期:產品投入市場，處於試銷階段，銷售額的年增長率一般低於10%。這時產品設計尚未定型，工藝不夠穩定，生產批量小， 成本高，用戶對產品不太了解，同行竟爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發生虧損。本階段的主要對策有:採取措施儘量縮短其時間長度， 以減少經濟損失;進一步加強產品設計和工藝工作;加強市場調查與預測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。
(2)成長期:產品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產品設計、工藝基本定型，生產批量增大，成本降低，利潤上升，市場出現竟爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計畫， 改進生產管理;適時進行技術改造，提高產品質量和生產能力; 加強廣告促銷與售後服務，努力開拓市場。
(3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達到高峰，較多竟爭者進入市場，竟爭非常激烈。 本階段的主要對策在於努力提高產品竟爭能力，擴大銷售。採取措施改進產品質量，改進生產管理，加強廣告、促銷與技術服務， 合理調整產品價格，等等。
(4)衰退期:新產品開始進入市場，逐漸取代老產品，銷售量出現負增長，銷售額的年增長率小於-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有:
2)在保證經濟性的前提下，設法延長產品壽命周期， 如擴大產品用途，改善產品質量，降低產品價格，改進產品包裝，改善技術服務，等等。
3)在適當時機果斷地淘汰老產品，發展新產品， 實現產品的更新換代。
(二)產品組合最佳化法
常用的產品組合最佳化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略諮詢集團於60年代中期合作研究提出的"產品項目平衡管理技術"，稱之為PPM技術。該方法的套用步驟如下:
1.給產品的市場吸引力(包括企業資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經濟的影響程度等)和企業實力(包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標準。
2.按照各項因素的評分標準給每一個產品(產品項目或產品線)評分。分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。
3.依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。
4.按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況 ，分別填入產品系列分布象限圖，如圖1所示。 圖中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，於是在圖6-2中形成九個象限。
6-25.依據產品所在的象限位置，採取相應對策:
第(1)象限:市場吸引力大，但企業實力小，屬於有問題產品。 應採取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場占有率的對策。
第(2)象限:市場吸引力中等，而企業實力小，屬於風險產品。 應採取維持現狀，努力獲利的對策。
第(3)象限:市場吸引力和企業實力都很小，屬於滯銷產品。應採取收回投資後停產，予以淘汰的對策。
第(4)象限:市場吸引力大，企業實力中等，屬於亞名牌產品。 應採取增加投資，提高實力，大力發展的對策。
第(5)象限:市場吸引力和企業實力均為中等，屬於維持產品。應取維持現狀的對策。
第(6)象限:市場吸引力小，企業實力中等，屬於滯銷產品。應採取撤退和淘汰的對策。
第(7)象限:市場吸引力和企業實力都很大，屬於名牌產品。應採取積極投資，發揮優勢，大力發展，提高市場占有率的對策。
第(8)象限:市場吸引力中等，企業實力大，屬於高盈利產品。 應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高;對需求穩定的產品，採取維持現狀、盡力獲利的對策。
第(9)象限:市場吸引力小，而企業實力大，屬於微利、無後勁的產品。應採取逐步減產和淘汰的對策。
開發戰略
產品戰略(一)領先型開發戰略
採取這種戰略， 企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場竟爭中的領先地位。當然它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創建於1929年的高科技電子公司，現已成為在全世界50 多個國家和地區有分支機構的大型跨國公司。它主要生產行動電話、BP 機、半導體、計算機和無線電通信設備，並且在這些領域居於世界領先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌行動電話的世界市場占有率高達40%。該公司貫徹高度開拓型的產品開發戰略 ，其主要對策有:
(1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產品，公司進行持續性的研究與開發，投資建設高新技術基地。
(2)新產品開發必須注意速度時效問題，研製速度快， 開發周期短。
(3)以顧客需求為導向，產品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。
(4)有效降低成本，以價格優勢竟逐市場。
(5)高度重視研究與開發投資，由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市，而占領市場。1994年該公司研究與開發投資達15億美元，占其銷售收入的9%。
(6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業群成立G9組織，由該事業群的4個地區的高階主管，所屬4個事業部的高階主管，再加上一個負責研究與開發的高階主管， 共同組成橫跨地區業務、產品事業及研究開發專門業務的"9人特別小組"，負責研究與開發的組織協調工作，定期開會及追蹤工作進度，並快速、機動地作出決策。
(7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協調的專業代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力於這種技巧的套用。
(8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。
(二)追隨型開發戰略
採取這種戰略，企業並不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿製並加以改進，迅速占領市場。 這種戰略要求企業具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創新能力，容易受到專利的威脅。
(三)替代型開發戰略
採取這種戰略，企業有償運用其它單位的研究與開發成果， 替代自己研究與開發新產品。研究與開發力量不強、 資源有限的企業宜於採用這種戰略。
(四)混合型開發戰略
以提高產品市場占有率和企業經濟效益為準則， 依據企業實際情況，混合使用上述幾種產品開發戰略。
案例簡介
產品戰略為什麼會發生這樣的奇蹟呢? 這要歸功於春蘭集團正確制訂與貫徹了產品戰略和有關業務戰略及相應對策，現簡要介紹如下。
1.明確產品戰略目標。1986年，該企業經過市場調查和行業狀況分析，決定停止40多種冷氣設備產品的生產，集中發展空調產品。 這時，全國生產空調廠家已有數十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數廠家一般都生產3000大卡至7000大卡之間的空調產品。針對這種情況，春蘭集團領導決定專門生產3000大卡以下和7000大卡以上的空調產品，自我一家，由此贏得了市場。
2.實施名牌戰略。春蘭集團開發與培育了自己的名牌產品----“春蘭”空調。在1993年、1994年的全國市場產品竟爭力調查與評比中，“春蘭”空調連續奪得“消費者心目中理想品牌”、“實際購買品牌”、“購物首選品牌”三項第一。在1994年中國首屆國產名牌空調評選中，春蘭又獲十大國產名牌排名第一，空調綜合實力20強第一，“空調大主”。名牌戰略塑造了企業的良好形象，開拓了市場。國內市場占有率達到35%，春蘭空調已進入歐美、東南亞國家市場。
3.產品開發，追求一流。早在1987年， 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司"雙子星"空調的目標。採取技術引進和自主開發相結合。春蘭集團自行研製和生產的7800W 全封閉空調壓縮機的各項性能指標完全達到同類產品的世界先進水平。現在勞動生產率為100萬元/人年，人均年創利稅15萬元，達到世界先進水平。
4.加大技術改造力度，實現規模經濟。春蘭集團投資1億多元，通過及時引進、改造流水線，建成具有國際一流水準的新廠，形成 140萬台空調的年生產能力。建成的我國第一條櫃式空調裝配流水線，由於採用了立式裝配法，節約投資40萬元，提高工效20倍。
5.狠抓基礎管理和質量管理。春蘭集團從嚴治廠，依靠質量取勝，在內部制訂和貫徹的質量管理指標，遠遠超出國家規定的標準，全體職工都簽訂了質量保證契約書。1994 年在全國空調行業中率先通過了ISO9000系列標準認證。
6.強化行銷，開拓市場。近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的行銷能力。實行"受控代理制"，公司向經銷商讓利，經銷商必須預交訂貨款，按照規定按時按量從工廠進貨，經銷商與工廠結成利益共同體。春蘭集團先後投資上億元建立了包括全國600多個售後服務中心在內的配套服務系統。上述舉措既擴展了市場，又加速了資金周轉，消除了三角債和產品積壓現象。
7.策劃多種經營。春蘭集團規則到1998年集團產值達到200億元，集團將形成工業、貿易、金融等多元化產業格局。 工業方面逐步擴展機車、機械製造、半導體器件等等。 目前已向機車產業投資幾億元，預計到1998年，春蘭集團的機車和機車發動機將分別形成70-100萬輛(台)的年生產能力。
戰略管理知識（一）
| 本任務主要針對企業戰略.詳細介紹企業的戰略，並實例說明。 |
