![李立新[企業家]](/img/4/bd7/nBnauM3X0gTM2QjMycTMxYzNwMTM0UDM5UzNwADMwAzMwIzL3EzLwYzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "李立新[企業家]")
基本信息
李立新李立新，1967年11月出生於浙江鄞州，全國政協委員，全國工商聯執委，寧波市工商聯副會長，鄞州區工商聯會長，利時集團董事長兼CEO。1986年9月，高中畢業到鄞縣賣面橋文化用品廠，任供銷員、銷售經理，1993年11月，成立寧波利時塑膠有限公司，10年後成為亞洲塑膠大王，併購香港通達公司實現Ｈ股上市。2005年，收購寧波新江廈股份有限公司，進軍百貨、超市連鎖，在短短兩年間，將新江廈百貨由1家擴展到5家，超市由15家擴展到30家。2009年，利時集團的銷售收入達55億元。2010年1月15日揭曉的2009年度“浙商新銳榜”，李立新成為以“轉型升級中的新動力”為標誌的浙商新銳代表人物之一。在13名“年度新銳浙商”中，他是唯一的寧波籍企業家。
主要成就
家用品製造是李立新起家的產業，90％以上的產品出口歐美市場。2005年，利時集團收購香港通達工業(集團)有限公司，坐上了亞洲塑膠家用品行業的頭把交椅。2007年，胡潤給中國內地前400名富豪財富設定門檻為5億元，早在2003年，浙江利時總資產就超過6億元。當年，浙江利時在寧波投資1億美元，建造全球先進的家庭日用品製造基地。值得一提的是，利時是沃爾瑪在中國塑膠製品最大的供貨商。
成為日用塑膠製品大王后的李立新，開始探索尋求多元化發展，但一直舉棋未定。2004年6月，著名經濟學家吳敬璉教授到寧波民營企業調研，專程到利時集團考察。他告訴李立新，“寧波民營企業只在生產製造這四分之一領域打主意不行，不應僅滿足於為零售巨頭做一個排隊的供應商，還要在商業這四分之三領域想辦法，爭取那四分之三的利益。”吳敬璉認為，從世界經濟發展趨勢看，包括商業流通環節在內的現代服務業潛力巨大。李立新驚醒了。企業方向在哪裡？
李立新 寧波零售業
隨後的一件事情，讓李立新找到了事業的新方向。沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓，2004年力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。當時李立新拿著全球500強企業榜單，三個晚上沒睡覺。“這些企業所涉及的行業大致分為三類：軟體網路信息技術，石油等不可再生能源，此外便是零售業。”李立新拿自己開刀：“我一個高中畢業生，說到底沒啥文化，搞軟體、網路信息真的是一竅不通;能源不是沒想到過，可特殊的國情否定了我的想法;只剩下零售業這一條路，看似還算可行。”
確定零售業後，商品該如何定位，針對什麼樣的消費人群？這又是一個難題。狠狠地睡了兩天，細緻的李立新發現沃爾瑪的“撒手鐧”是面向中低收入的大眾階層，薄利多銷。李立新欣喜萬分，因為他知道這條路在中國無疑也將是一條成功之路。
李立新接下去的一個月，他走出辦公室，實地考察市場。在經濟發達的寧波，類似鄞州區這樣的核心經濟開發區也沒有一家綜合性的百貨商店，農民及民工們日常的生活用品、食品等百貨都是在一些零零星星的小賣部、地攤上買的。而那些小商鋪上賣的東西通常質量無保證，食物也總是超過保質期，有些商品竟還是假冒偽劣的，比如包裝跟“康師傅”幾乎一樣的“糠師付”速食麵。
李立新回來後，輾轉審思後決定，他的百貨零售批發所針對的人群就應該是這些中低收入的農民和打工族。“他們不懂消費法，不知道怎么樣保護自己的合法權益，我們就更應該保護他們，讓他們享受應該享有的權益。他們賺錢那么不容易，賣給他們的東西更要保證質量。”
收購捷徑
雖說沒有接受過系統的商業理論教育，但李立新對於商業經營、發展的模式卻是如此系統和專業。“我堅信一點，那就是收購一家公司，是進入一個行業的最佳捷徑。”這些理念似乎聽起來很大膽，但或許更多地顯現了李立新過人的智謀。
李立新“萬事開頭難”，涉足一個新的行業絕非易事。通過收購的方式，不但節約了資源，在更大時間上縮短了收益回報的時間，而對於企業來講，時間就是金錢。
2005年，萬事俱備。5月，利時集團收購寧波大型百貨公司新江廈股份有限公司46.6％股份，成為第一大股東。按李立新的策略，作為全國萬村千鄉連鎖示範試點企業，新江廈連鎖超市今後瞄準鄉鎮市場，以城市大型百貨商場為依託，走鄉鎮化發展道路。他還賦予了新江廈新“生命”，那是一個民營企業家對社會、對低收入人群的責任感，他說：“我要把超市開到農民家門口，要讓他們安心、放心地買到價廉物美的商品”。
2006年11月，利時集團全資控股新江廈股份和新江廈連鎖超市，全面進軍商貿流通領域。目前，新江廈百貨和超市門店已達20餘家，覆蓋寧波和周邊的海鹽，年銷售額30億元。而到2009年，新江廈百貨又將有3家大型百貨商城開業。李立新透露，他接下來準備讓新江廈在中國上市。
提起“新江廈”，李立新顯得十分興奮。這是他事業發展中最為得意的一個孩子。
“收購新江廈是我認為做得最正確的決策，它帶領利時進入了一個新天地的同時，利時也更加壯大了。”事實證明，李立新收購新江廈是成功的。它是利時在向多元化發展的道路上邁出的第一步，利時也由原來的第二產業，部分轉向了第三產業。而其用短短的三年時間，在百貨零售批發行業內所取得的成績更讓人看到了利時多元化發展步伐的穩健和巨大潛力。
超前眼光
選擇一個符合社會發展方向的行業，或者說選擇一個能夠預見到在將來幾年有良好發展前景的行業。李立新認為自己並沒有什麼過人之處，但他發展的、超前的眼光卻證明他高人一籌。
李立新說，明年將在浙江臨安、桐廬、建德、龍游等二級城市陸續開一個面向中產階級的“寶潤百貨”商場，它的定位較之“新江廈”要相對更高，商品的品牌、價格都要高。對這個“即將出生的孩子”他充滿信心：“我選的那些城市剛剛富起來，一到節日總擠往大城市買東西，他們的購買力我很看好”。據悉，寶潤百貨的基礎建設已經完成，已進入了招商階段，最快明年一季度就會陸續登場。
僅限於此，並非李立新個性。“利時準備進軍房地產，並將投資確立為未來與家庭用品、商業連鎖並重的三大主業之一。”李立新透露，“未來我們的地產業務將集中在商業地產，這將串起利時在家庭用品、商業連鎖中間的缺失平台。”
從小商品起家完成資本原始積累，企業壯大後探索多元化，最終進入金融、地產、股權投資領域，回顧李立新15年創業軌跡，曲線與萬向魯冠球、傳化徐冠巨、雅戈爾(600177，股吧)李如成等浙商大鱷驚人相似。
他仍在繼續說著，我的思緒卻飄開，眼前這個成功的男人這一路走來，比別人多經歷了多少，又多付出了多少，恐怕是我永遠無法體味到的吧。
家庭生活
孩子要吃得起苦
“我對兒子非常嚴厲。他怕我，是因為尊敬他的父親;他聽我話，是知道我是為他好。”
每周只要沒有特殊的事，都會陪兒子過完雙休日才回寧波。李立新說，他平日看書或是聽到什麼、看到什麼總會用心記下，每周總能收集起幾篇文章，或是幾本書，他會將它們交給兒子，要求他寫下讀書筆記和讀後感。“讀他做的筆記和讀後感，能讓我了解孩子的是非觀、價值觀，讓我明白他的想法。”而這樣互動的過程，也是父子感情加深的過程。
1993年李立新用打工掙來的錢加上借來的錢，擁有了一條生產線的小廠。從廠長到銷售員一人全兼。白手起家，艱辛的成長環境使李立新知道自立的重要。李立新經常將自己的經歷講給兒子聽，他告訴兒子：“人一定要上進，要積極進取，要不斷地學習。”
利時集團股份有限公司擁有大量外國雇員，賺老外錢的李立新並沒有送兒子出國的想法。“很多朋友把很小的孩子送出去是不明智的，孩子太小自控能力不好會出很多問題，有時會害了孩子。”李立新認為，後天的努力其實更為重要：“我總是對兒子講，別人如果一天學習8小時，那么你就必須學習12小時;要是別人一天也學習12小時，那么你除了也要學12小時，更要學會有效地利用這12小時，保證在相同的時間裡學得比別人多，比別人好……”
“寧波模式”
“作為一家民營企業，我們已深切體會到這項政策的好處;同時建議在全國推廣‘寧波模式’。”今年3月4日，全國政協社會福利保障組分組討論會，一位新政協委員的發言引起了人們的關注。他就是李立新，發言所稱“寧波模式”，是浙江寧波市2007年11月開始推行的外來務工人員“社保套餐”政策：農民工不用交一分錢，企業每年一次性繳納178.35元，農民工就可享受工傷、大病醫療、養老、失業和生育五大保險;其中工傷保險、大病醫保、生育險與現行政策規定一致，養老保險與現行低標準保險待遇一致，失業險按照標準的50％享受一次性生活補貼。
“寧波模式”提案很快在兩會造成轟動效應。不僅全國數十家中央、地方媒體紛紛報導，不少代表、委員還上門“取經”。該模式的局限性是只能保證社保資金在寧波範圍內轉移，不能在全省、全國轉移。“我期望通過不斷吶喊，集中各方智慧和力量，在借鑑‘寧波模式’基礎上，制定出台一個適用全國的外來工社保模式。”
李立新對農民工問題一直給予了高度關注，據不完全統計，李立新多年捐助已超過3000萬元。“我沒想過什麼回報，做人要懂得‘知恩圖報’;沒有農民工，中國經濟不會取得今天的輝煌。”李立新表示，農民工工資跟不上經濟成長比例，其付出的與得到的相去甚遠。“現在社會及企業是時候回報了。”說這番話時，李立新眼裡閃爍的是感恩與真切。
用人理念
用30％利潤換一個高管
自1996年起，利時開始進入美國市場，但幾乎完全依賴美國日用塑膠制品江湖的老大ALCO。ALCO的巨大訂單讓利時的年銷售額迅速增至數千萬美元。但水漲船高，利時所承受的風險也變得越來越大。“最高峰時ALCO訂單占利時50％的產量，要是突然‘翻臉’，那利時……”一個商人、一個企業家一定要居安思危，要未雨綢繆。那個時候的李立新開始有些不安了，感到危機四伏。
很快李立新獲悉：受亞洲金融危機影響，香港一家上市公司、同時也是亞洲最大塑膠製品企業軍心動盪，美國籍總裁馬文做得不開心。馬文掌控該公司美國每年1.5億美元銷售，手裡握有多條大連鎖店渠道，這正是李立新急缺的。
幾經周折，馬文開出了條件，相當於當時利時三分之一年利潤。李立新“捨得”，沒有片刻的猶豫，他贏了。“我絞盡腦汁並且開出了極其高昂的代價將馬文‘挖’了過來，但那些與之後他給利時創造的巨大財富相比，其實並不多。”李立新就是這樣一個平和的人，也只有這樣性格的人可以品味到“捨得”帶來的“甜”。
2000年4月，馬文走馬上任利時總裁。美國職業經理人很快向中國老闆證明了自己的價值：迅速組建利時海外銷售網路。2002年，利時銷售突破8億元，2004年突破15億元。同年底，馬文主動要求續約，將任職期限從3年延長至8年。至此，利時成為國內行業江湖老大，構築了塑膠產品的全球行銷網，完成從銷售國際化到管理國際化的華麗轉身。
2005年李立新收購通達工業29％的股份，成為這家已有26年歷史的亞洲最大家居用品製造商的第一大股東。這一舉動印證了他“大舍才能大得”的理念。李立新看中的不僅是通達當時超過6000款的產品，他更為看中通達工業的海外銷售網路。“高價收購通達股份(002560，股吧)的背後，我看到的是通達的銷售網路，這一網路能給利時增加3億元的年銷售額。
研發團隊
李立新喜歡讀書，經濟、軍事、人文、地理無所不讀。廣泛的知識積累、敏銳的市場感覺、勤于思考的習慣，讓他形成了獨到的創新思維。李立新認為，一家企業、一個品牌，其活力和核心競爭力都離不開自主創新。
創新的形式是多樣的，對一個企業來說，不同的階段創新的內容都不同。“創新其實是伴隨著創業的，一個年輕的企業要存活下來，那必定離不開創新。”李立新對此深有感悟：“如果一個企業今年因為效益不好而減少對研發創新的投入，那么我可以肯定它明年效益會更差。假若還不加大力度搞研發，‘滅亡’則是必然的結果。”
“作為一個以製造業為主業的企業，其生存的必然條件就是技術和產品的創新，而這就需要‘夠牛’的研發能力。”挖人成為首選，有了馬文在前，所有人都相信李立新會挖到一個牛人。
2005年，李立新所在的行業中最好的研發人才，是供職於某公司的喬尼，在全球塑膠業界享有很高的知名度。這一次，李立新又讓所有的人大吃一驚。他不僅要得到喬尼，還要喬尼帶的10人研發團隊，這些成員全部來自美國。數次專程前往，不下十種攻心策略，花費3個月的時間攻下了這座技術“堡壘”。喬尼帶著他的團隊一共10人，“嫁”到了寧波。初到“利時”，李立新就為他們準備了一份“見面禮”———4000萬元，用於研發不鏽鋼廚房用具。
“過去高薪聘請的都是企業高層，並不會因為薪酬上的懸殊引起員工間的不平衡，可研發團隊是要與一線的工人共同工作的。”或許，這是很多企業在“挖”到高級技術人才後遇到的最為頭痛的問題，也是企業管理學研究中的瓶頸。
利時在那個關鍵時刻，又一次平穩地走了過來。一方面，喬尼團隊到利時後，短短的5個月就顯示出其強勁的專業能力，新產品層出不窮，產品質量完全和國際接軌，還接到世界500強企業之一的德國漢高公司的巨額訂單。另一方面，李立新一貫堅持的企業理念“以人為本，創造價值，分享價值”，所有的員工各取所需。
“現在喬尼已經退休了，但是他把兒子留在了利時。”這個10人的老外研發團隊對今天的利時而言已不再是新生力量，但仍將是利時在塑膠行業中保持領先地位的保障。
要給鈔票也要給知識
以人為本在李立新的心裡。有人就有網路，在利時發展的各個階段，李立新以其準確的判斷、果斷地決策找到自己要的人，利時恰逢其時地不斷壯大。善待員工在李立新的手裡。企業愛員工，員工愛企業，“雙愛”產生“雙贏”，極大地提升了企業的競爭力和凝聚力。利時在創造價值的同時也與員工分享了價值。
“多往他們口袋裡裝鈔票，多往他們腦袋裡裝知識。”李立新在用人方面有自己獨到的見解。採訪中，李立新總能用十分精闢淺顯又絕對幽默的話語來表達自己的觀點。
在談到如何留住人才時，他幽默地打了個比方：“這就像男人怎樣才能抓住一個漂亮女人。假如一個男人整天想著怎么管著、看著漂亮的女朋友，整天電話追著問這問那，那他肯定到頭來要失去的;另一個男人想的不是怎么管理漂亮女朋友，更多時候想的是如何不斷地提高自身，如何賺更多的錢，如何成功。”的確，後者不斷提升自身價值的同時也創造了財富，同時也能讓女人過上好日子，女人自然死心塌地。
怎么樣讓員工心甘情願地為你做事，而不是想著跳槽。李立新認為企業用契約、聘約等方式在法律層面上留住了人才。可“身在曹營心在漢”，關鍵問題是如何讓員工留下後發揮其最大價值。一是高薪，這是個最俗的方法，俗歸俗但不可否認這點絕對重要。而另一方面，就是給員工提高的機會，“不進則退”，社會不停地在進步，人則必須不停地學習，接觸新事物，思想是絕對不能停滯的。所以我要求員工每年定期培訓，不僅企業高層管理人員，更多的還是基層，比如生產第一線的員工們。
據悉，今年年初利時集團設立了一個培訓基金，由總公司撥款，對利時旗下30多家子公司的管理人員、技術人員和一線員工進行定期培訓。李立新告訴記者，他經常親自聘請各地優秀的培訓老師來企業講課。此外，也選派優秀員工和管理人員外出參加各種職業管理培訓。
他說：“我們要通過各種培訓學習，形成一個積極向上的企業文化氛圍，努力做到讓員工和利時共同成長。”畢竟，當企業發展到一定規模後，企業文化將凸顯其重要性。
信奉理念
凡成大事者定要“捨得”
李立新一直在走這樣一條路：“產品走出去，人才引進來”。凡成大事者定要“捨得”。因唯有大舍才能大得，然小舍亦小得，不捨則不得。多年前的三清山，有心的李立新在與一位僧人的談話間悟透了這一佛學哲理。不斷的“捨得”將利時集團引向了今天的成功。
