基本定義
所謂“寬頻薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。
各項特徵
與傳統的等級薪酬模式相比，寬頻薪酬模式具有以下特徵：
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助於企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。
寬頻薪酬優劣勢引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬頻薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬頻內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬範圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
有利於職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鈎的。由於同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬制度下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
有利於提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬頻薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利於提高企業適應外部環境的能力。
主要功能
薪酬以對人具有維持、保障、激勵功能，對企業具有保值、增值功能，對社會具有勞動力資源再配置功能成為企業變革的象徵。隨著市場環境的日趨變化，市場競爭的日益激烈，薪酬更是企業實現戰略，提高市場競爭力和應變能力的重要砝碼。
在日趨激烈的競爭和靈活多變的外部市場環境下，許多大型公司、跨國集團紛紛精簡組織結構和人員，通過實行組織結構扁平化，壓縮層級來促使組織變得更加靈活，反應更加靈敏，上下信息溝通更加通暢。例如，通用電氣的前董事長韋爾奇將通用電氣的25層組織結構簡化為5層，IBM的董事長甘斯納在被聘到IBM之後立即著手對IBM進行大規模的機構重組、精簡，使IBM返老還童。當組織結構改變後，之前等級眾多的傳統薪酬結構就無法再適應組織結構調整的要求了。首先，組織結構的大大減少就不需要那么多的薪酬等級，其次，扁平化的組織結構要求有靈活的薪酬制度，能夠依據市場的變化隨時做出反應和調整。寬頻薪酬的出現打破了傳統薪酬結構維護和強化的等級觀念，可以說是專為扁平化組織結構量身定做的，它的最大的特點是減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業組織結構變得更加有效率和靈活，提高了企業組織結構對外部市場競爭的適應能力。
在傳統的薪酬體系下，一方面，員工薪酬水平的提高只能依靠在職位上的提升來達到，只有員工上升到更高的職位上，他們的薪酬才會得到大幅的增加。在這種情況下，員工即使掌握了更多的工作技能，工作能力有顯著的改進和提高，但是在職位沒有提升時，員工還是不能得到較高的薪酬。因此，長此以往，在這種薪酬體系的激勵下，員工的注意力只會放在極力地得到上級的賞識提拔，不會放在對自身技能及能力水平的掌握和提高方面。另一方面，薪酬水平與職位等級嚴格掛鈎，員工職位的同級變動雖然能夠學習到更多的東西，但由於不是晉升到更高級別的職位上，員工的薪酬不會得到大幅度的提高，此外，由於崗位的更換在初期會增加工作的難度，由此還可能造成工作績效的降低而影響員工的業績考評，因此員工一般來說是不會願意接受這種職位輪換的。在這種情形下，員工的目光都關注在職位的晉升上，員工的發展始終都是沿著薪酬等級在一個“垂直”的方向進行著。現實中，也有許多這樣的現象。例如許多技術人員紛紛拋棄本職工作，轉向自身並不熟悉的管理領域，於是，大量技術人員都擠到管理崗位這個“獨木橋”上。但是在管理工作上，他們就會發現沒有他們原來從事的技術工作那么得心應手。
寬頻薪酬一方面通過壓縮薪酬等級，擴大薪酬帶範圍，讓即使在同一個薪酬帶範圍之內的員工，通過技能與工作能力的改善和提高以及績效的提升，同樣可以獲得薪酬水平更大範圍的變動。如此，員工就無須通過晉升獲得更高層的職位來提高薪酬，只要專心提高自己的工作能力就行了，因為只要依照企業的崗位的要求，不斷提高個人技能，注重工作效率和效果，同樣能夠得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一級的職位上所獲得的薪酬更多。因此，相對於傳統的薪酬體系來說，寬頻薪酬雖然為員工提供的晉升職位大大減少了，但是它作為一種激勵手段和形式將員工的注意力引導到注重個人能力和工作業績提高的方向上去了，從而也推動了企業的績效進一步的改進。
另一方面，寬頻薪酬可以使一些業績突出的員工，除了職位上的晉升能帶來薪酬的提高外，還能夠依靠自身在薪酬帶中的移動得到薪酬漲幅的嘉獎，由於每個薪酬帶變化範圍的拉大，處於低一級薪酬帶的水平也許會高於上一級的薪酬水平。這樣的話，員工會樂意接受上級安排的職位輪換，甚至跨職能的職位“橫向”流動。同時也使員工在職業生涯發展自我規劃上弱化了職位和層級的概念，而強調了崗位的重要。
寬頻薪酬不同於以往的傳統薪酬強調組織內部公平性一說，而是注重個人發展以及自身在外部勞動力市場上的價值。因此寬頻薪酬的工資水平須以市場調查數據以及企業的工資定位來確定，這樣通過薪酬水平的定期審查與調整，保證企業的薪酬水平始終保持在市場上的競爭地位，同時，也有利於企業的薪酬成本的控制工作。這種靈活性強，彈性大的特點也正與寬頻薪酬的特徵相吻合，使企業在應對市場的快速變化時，企業薪酬制度能做出最快的調整。
具體流程
1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。
支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略夥伴。企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計畫和指標，並藉助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這裡，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略。
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計畫的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。
首先，企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態：製造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級，轉型後的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命周期的企業(或者企業處於不同的企業生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。
3、根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合於運用寬頻技術的職務或層級系列。
在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往採用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨於平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資範圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬頻薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬頻薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。
4、運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系。
第一，確定寬頻的數量。
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻，替代了24個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬頻內的薪酬浮動範圍。
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬頻內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
根據以上論述，我們可以得出，在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，並根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬頻或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配製度的獨特作用和相互關係。再從技術層面上來有效設計各項分配製度及配套措施，使制度能夠有效運用。
兩個要素
一、市場競爭性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
中國大多數國有企業採用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。外資企業多數是寬頻薪酬管理，但是在銷售、製造、IT、製藥等不同類型企業的寬頻薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在製藥型企業，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬頻薪酬結構。寬頻薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬頻薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
不過，在中國的外資企業寬頻薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。
在中國，寬頻薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。
二、內部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面諮詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：
很多企業工作流程和它的組織結構及報告關係完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關係。不清晰的組織結構和報告關係會影響企業內部公平性。
崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什麼，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職檔案，檔案中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬頻薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
寬頻薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越複雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家諮詢公司做了薪酬和績效管理方案，在諮詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施後的觀點和態度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。
寬頻薪酬設計的文化弊端分析
在整個20世紀，西方企業薪酬管理經歷了從剛性到柔性的變化發展歷程。最為突出的特點是，以職位和工作價值判定為基礎的薪酬體系，一直占據主導地位。這種操作性很強的薪酬管理模式對企業發展及其業績提升發揮了相當大的作用。與這些嚴格的規範化制度相配套的基礎性工作，是現在之所以能夠實施柔性薪酬管理的先決條件，甚至可以說是管理中不可逾越的階段。柔性薪酬管理髮展比較成熟的理論代表則是寬頻薪酬管理
在市場競爭日益激烈的現在，企業更加注重將員工的薪酬水平和其努力程度及工作績效相互銜接，並不要求和其所處的權力位置和職務有多大關聯。因而崗位系列工資制、職等職級制固有的先天缺陷與這種現實要求相去甚遠，已經不能追隨薪酬發展的節拍。於是，一種新的薪酬管理模式——寬頻薪酬制，應運而生了。
寬頻薪酬，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的最新定義，寬頻型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。一般來說，每個薪酬等級的最高峰值與最低峰值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-350%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%-50%。
相對於傳統的薪酬設計，寬頻薪酬制度的文化弊端表現得相當突出。以下從文化管理的角度在七個方面進行比較深入的探討。
1．易於顯現逐利性
寬頻薪酬基於人性假設“經濟理性化”，導致文化的逐利性突現。在寬頻薪酬設計思想中，當無法解決員工實現職務晉升的同時取得較高薪酬這一難題時，則退而求其次，專注於追求經濟獲益，以滿足員工匹配的付出獲得。相對於傳統薪酬設計，不失為一種員工總體收益公平解決的較好的方法。但是，面對晉升與薪酬取得，當員工只要自我感知無法實現前者時，該薪酬設計就把員工利益的滿足幾乎全面導向經濟利益，就是對員工“經濟理性”的全面肯定。客觀的說，“經濟理性”假設是幾乎所有人性假設存在的前提與基礎，甚至是伴隨一切人性假設的必備內涵；也正因為如此，“經濟理性”假設的主導逐利性的不足之處就表露無疑。寬頻薪酬設計試圖以經濟收益掩蓋人的全面發展的本質要求的缺陷也因此成為它的“跛足”，必然使其激勵員工的目的成為“獨輪車”，原地以緩慢漸大的半徑轉圈，難以繼續前行。
2．可能加劇歸屬感下降
薪酬取得績效化，會使員工的心理造成極強的不穩定感，從而對組織缺少歸屬感。由於寬頻薪酬的評估主要來源於員工對公司的績效，績效就成為衡量員工工作狀況的最重要方面。只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。結合寬頻薪酬設計“經濟理性化”的特點，說穿了，寬頻薪酬制度強調員工為組織貢獻了多少經濟效益，員工就能依據組織的分配製度得到相應的經濟收益，舍此別無所獲。這種認識必然走向“以人為本”的現代管理思想的反面，其結局也只能是員工對組織的歸屬感幾近於無，只是把組織作為謀生的手段而已，文化的價值皈依的管理理想蕩然無存。這樣的組織最終的歸宿就是死亡，同時就是文化的死亡。
3．逐力性從一個側面出現
薪酬決定一元化，出現權力內部化程度驟升，導致文化的逐力性。寬頻薪酬要求直線經理同時兼具相當程度上得薪酬管理職能，在否定已被確定的管理專業化的同時，直接導致直線經理權力的明顯放大。績效考核必須主要依靠直線經理，則員工薪酬的主要決定力量也就在於直線經理。在寬頻薪酬中，員工追逐經濟利益，直線經理對員工得薪酬數量起著決定性的作用，其結果必然是導致集權的出現。面觀直線經理基於薪酬決定權而產生的諸多附帶權力所帶來的一系列“好處”（如因此而產生的解聘等）時，員工反而可能被引向更加渴望權力的境地。出現追逐權力的文化就會在組織中蔓延，而此種文化害處頗多，在此不贅述。
4．導致向心力離異
內部競爭個體化，導致文化的離異性增加。基於績效得寬頻薪酬設計，本質是關於個體績效的認定。即就在績效管理中注入“團隊績效”的因素，對員工而言，也是被動而為，只是為了提高自己的績效而被迫參與團隊績效的增加。這種文化的直接後果就是個人績效競爭的加劇；專注於個純粹的人競爭，文化的向心力、凝聚力根本無法體現，可能導致組織出現“劣根文化”，直接破壞組織的對外競爭力。如果績效管理不到位，員工薪水下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極其容易造成公司內部、上下級之間、同事之間人際關係的緊張，當然，這種緊張不是由於寬頻薪酬，而是績效管理的後果，但此種現象幾乎是不可避免的，因為績效管理的“三性”要求總歸只能有限度的達到。
5．控制式管理內涵成為根本性假設
寬頻薪酬設計要求組織結構形式扁平化程度較高，對企業文化的控制性要求反而會因此而提高。其一，對管理層人員素質要求較高，一般兼具直線與職能的雙重功能，並且在寬頻薪酬思想的整合下，管理幅度較大，工作量大，負擔重，管理人員處於較大的壓力之下，致使文化的抑鬱。其二，這種組織結構形式民主化程度較高，趨向於寬鬆管理模式，倡導創新思維與行為，其核心在於學習型文化的確立與發展，由此而產生管理思維的維度、模式多變，易於出現組織管理的邊界較大拓展，且富於靈活性，組織在特定狀況下失控的可能性也就急劇增加，所以會迫使組織的管理哲學傾向於內在的、嚴密的反向約束，也即看不見的控制力反倒迅速提升。所討論的二點完全可能導致企業文化內隱的控制功能加強，及其不利於創新型、開拓型組織文化的形成與發展，而且不能提供其發展的動力源泉。
6．易於導致追求高層次需求的激勵力明顯下滑
寬頻薪酬制度下，員工樂於通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，進而可能形成員工能力提升的“世外桃園”，促成無力文化的形成。寬頻薪酬更多將員工的職業發展限定在橫向，而傾向橫向職業發展的空間得以擴大的同時，無形中就人為確定了組織中員工能力縱向向上的極限，或者通俗的說，出現了“職業發展的玻璃頂板”，可望而不可即。與此同時，員工在一定的橫向空間中，不斷開發自有職業樂趣，“採菊東籬下，悠然見南山”，甚至“雞犬之聲相聞，老死不相往來”，企業文化不再是文化，因為已經成為模式，具有強大共性而喪失個性，即就是違背了文化的無限發展性，因此就不再是真正意義上的文化。若果還可以稱之為文化，不妨將其叫做“無力型文化”，已經談不上它對於組織發展的內在驅動力。
7．企業文化的沉澱功能缺失
寬頻薪酬制度已經不能勝任現代信息社會對組織的多元化文化及其管理方式的需要，很可能導致企業文化的難以積澱，把企業文化搞成比較膚淺的、形式化的文化模式。一個企業的文化，沒有積澱就沒有厚度。隨著知識型員工的日益增多，人的需要追求呈多元化、多向化的特點，而企業基礎的追求則是價值的最大化。在這兩者之間，企業與員工都要解決價值觀的趨同問題與融合問題，並最終產生相當合力。假設企業一方面要求員工對企業要忠誠、安心工作，另一方面對員工的生涯沒有縱向系統的考慮，或者說沒有給出無限發展的可能性願景，那么如何保證員工對企業忠誠？企業對員工的薪資是與市場接軌還是以滿足員工的心理需求或是根據企業的本身實力？……在一些列問題都不清楚的情況下，是難以避免員工與企業的碰撞的。以上這些現實問題，實際上在啟發管理者員工職業生涯發展的角度基於寬頻薪酬來思考文化給於員工的內生職業——人力資本增值的價值到底幾何。這方面的討論事實上在強調企業文化如果不假以時日，就不可能出現精華與雜質的分層沉澱，並不斷析出良好的趨勢，藉此引導企業文化的厚度得以加大，易於出現文化的流動性較強，無法實現“錨式文化”。
