孫戴維

孫戴維

孫戴維在台灣眷村長大,四歲喪父的他,從小就養成獨立、自主、豪爽、愛交朋友的個性。籃球打得尤其好。大學畢業後孫戴維赴美工作,但仍延續打籃球的習慣。有著十分洋味名字的孫戴維,員工都叫他David。188厘米高的身材、洪亮低沉的聲音,讓他的俠客性格更外顯於形。1982年,孫戴維經現任金士頓亞太區業務總監陳思軻介紹,在加州的球場上認識了杜紀川。

基本信息

創業經歷

1982年,杜紀川與孫戴維創立Camintonn公司,從事迪吉多計算機系統及記憶體製造。三年後,Camintonn公司被美商AST以600萬美元的價格買下。當時,杜紀川和孫戴維各分得300萬美元,是他們賺到的第一筆大錢。不過這份意外之財很快就化為烏有。

因孫戴維的一名大學同學從事股票買賣,兩人遂各拿出200萬美元交給這個同學買股票投資。沒想到1987年10月17日美國股市大崩盤,兩人的資金全數歸零不說,還各倒貼了100萬美元,讓他們差點把之前賺的錢全賠光。

這次投資失敗並沒有把這兩個好友打垮。投資失利後,孫戴維與杜紀川不敢告訴家人,仍每天出門假裝上班工作。一次喝咖啡之際,兩人決定再創一次業,不信命運之神會再如此玩弄他們,十足展現台灣人不怕苦、不怕難的精神。

苦無資金的杜紀川,在家中抽屜里東翻西找,最後在車庫中找到二千美元,這就是成立金士頓的初始資金。當時,誰又想得到,這二千美元竟能讓金士頓在成立十年後,成為營收十億美元的集團企業。“如果我們沒有破產,也沒有金士頓這家公司了。”兩個好友始終相信“塞翁失馬,焉知非福”這句話。

但有了一次失敗教訓後,這次他們更加小心,決定仍以熟悉的記憶體銷售為創業的主要方向。“買記憶體,再轉手拿去賣一定會賺錢,只要價格不好時不進貨,完全沒有庫存壓力,就不會有金錢損失;價格好時還可賺更多,這種生意怎會不賺錢呢!”孫戴維說。就這樣,兩人拿出最後的一點資金,在自家的車庫裡孵育出現在的金士頓來。

篤信“危機就是轉機”的杜紀川與孫大衛,採取步步為營、穩紮穩打的策略,力爭上遊。杜紀川把公司的成功歸功於知人善用,擁有一群向心力極強的員工。其實,這股向心力的來源,正是由於公司一向把員工當成是最大資產、善待員工,並且提供員工最佳福利。

DRAM市場

2009年DRAM景氣最低迷的時候,金士頓(Kingston)成了全球各大DRAM廠的救世主,舉凡借錢、融資、吃貨等,金士頓幾乎是傾囊相助,當時傳言金士頓倉庫里的DRAM數量直逼三星電子(Samsung Electronics)好幾座12吋晶圓廠的產能總和,實在高得相當驚人,但隨著DRAM價格谷底反彈,庫存一夜變黃金,2009年獲利數字也攀上頂峰,這樣的結果是誰也預料不到的,算是好心有好報!

不過,金士頓創辦人孫戴維倒是不斷教育員工,要把心態調整回2008年金融風暴時期,不能用2009年豐收的心態來看2010年的市場,因為「幸運」造就出2009年模組廠賺錢的機會,而2010年的幸運之神則是轉降臨到上游DRAM廠身上,開始由DRAM廠賺錢,他希望員工心態不能停留在2009年豐收的時候。

再者,他認為未來DRAM產業的套用逐漸從個人計算機(PC)擴散到智慧型型手機、3D TV等套用,會吃掉很多DRAM產能,長遠來看對DRAM產業是好的趨勢。

問:2010年初DRAM價格有一波反彈行情,但第2季又受到歐洲債信事件的打擊,您如何看下半年DRAM市場?

答: 基本上下半年的DRAM市場不會不好,因為DRAM廠轉製程其實很不容易,在轉換製程的過程中,產出的數量一定會比最初預期的少。

再者,過去大家一講到DRAM,一定只有想到PC方面的套用,但現在智慧型型手機、3D TV、遊戲機、Google TV等新套用對於DRAM記憶體消耗量越來越大,都是以前沒有看到的,而新套用需要用到的DRAM種類又都不同,如何在有限的產能下,兼顧所有套用類別?這是個很大問題。

因此,我認為2010年下半還是要密切觀察套用端的變化,像是之前大家在講iPhone,之後是Google Phone,未來智慧型型手機不再只是單純的手機功能,可以把手機定位成1台小型計算機,對於DRAM和NAND Flash產能的消耗量是相當可觀的。

還有伺服器(Server)市場的成長率相當可觀,現在是講「Data Center」的觀念,光是在網路上下載音樂,對於遠程伺服器的用量即不斷增加,未來伺服器市場對於記憶體的需求也會越來越龐大。

現在DRAM廠已經不像2~3年以前,幾乎全部都將產能拿去作標準型DRAM,現在這些新套用所帶動的利基型記憶體,其實已經分食掉很多DRAM的產能。

下半年DRAM供需平衡

問:既然供給有限,但套用變廣,您如何看DRAM價格的趨勢?

答:孫戴維認為下半年DRAM市場的供給和需求,一定是兩相平衡,或是需求大於供給。假設現貨價降到1.5美元,但生產成本也降到0.5美元,當中的利潤是3倍,所以大家不能只看價格下跌,也要看DRAM價格下跌的同時,生產成本也是下降的。

這其中當然要看每1家業者的製程技術能力,現在各業者在60奈米、50奈米、40奈米製程進度不等,導致各廠的成本結構可能相差0.3~0.5美元。

問:三星宣布史上最高金額的資本支出,您認為這對DRAM市場會不會是潛在威脅?

答:其實三星集團做很多產品,不像台灣1家DRAM廠就只作1個產品,像是宏達電就專門作手機、友達就作專門面板,如果把台灣這些公司的資本支出都加起來,也是相當驚人,三星的資本支出是分散在很多產品和事業群當中,如果把全部的資本支出都放在DRAM的擴產上,那一定是頭殼壞掉。

以三星現在的市占率,已經沒有必要作削價競爭的動作,如果是以前市占率還在10%時,可能會用殺價方式去提升市占率,但現在三星市占率都已經到35%,如果還要繼續用殺價方式,投資人不會同意,最後受傷的也會是自己。

2009年初DRAM產業景氣最糟的時候,1條1GB容量DRAM模組才7美元,花了多少時間才回到20多美元,DRAM價格要跌下來很快,但爬上去很難,如果DRAM再崩盤的話,誰賠的最多?當然是三星賠的最多,因為他的市占率最大。

假設三星1個月出貨3億顆的DRAM晶片,只要DRAM價格從2美元跌到1.5美元,1顆跌0.5美元的話,1個月3億顆就跌掉1.5億美元,1年等於蒸發20億美元,投資人不可能不去質疑這樣的策略。

在放眼全世界,沒有個產品是只有1個供貨商,任何行業都不會只有1個品牌,連可口可樂(Coca-Cola)這么強的全球品牌,都還是有百事可樂(Pepsi)跟它競爭,不可能有1個品牌可以全然獨占市場,大家比劃到最後,應該是要比誰賺的錢多?

然後,再把賺來的獲利去做多元化的產品線布局,像是三星逐漸朝晶圓代工、太陽能市場發展,把記憶體事業當成是金母雞,去養底下的小雞,這才是有智慧的經營之道,而不是把敵人都殺光的同時,也把自己的金母雞也殺掉。

未來三星的集團事業發展會越來越多元,尤其是2010年DRAM和NAND Flash事業都開始賺錢後,會越來越明顯,2009年三星進軍新領域的策略還不明朗,因為金母雞還不能下蛋,現在記憶體景氣復甦後,就開始擘劃太陽能等新事業的方向,這些都是靠記憶體部門在養的。

問:大陸調高基本工資對金士頓在大陸生產基地有無影響?未來金士頓的生產計畫為何?

答:目前金士頓在上海、深圳的工廠約2,000~3,000人,即使基本工資調漲到人民幣2,000元,但成本還是比台灣低,但未來金士頓如果要擴產,不會選擇自己去擴產,會找代工廠合作,台灣代工廠方面,除了華泰,2009年金士頓也開始和品安合作。

在大陸的代工廠是給上海昶虹(台灣新利虹子公司),深圳的代工廠是以前長城計算機旗下的開發科技。

問:為什麼不自己擴產,要找代工合作?

答:金士頓公司的文化不喜歡一直換合作對象,與合作夥伴之間都是維持很長遠和穩定的關係,我們也不喜歡管理很多員工,自詡為「小而美」的公司,因此代工部分的業務慢慢都委外給代工廠去作。

員工產值100萬美元

問:金士頓是全球記憶體模組廠龍頭,何以是「小而美」的公司?

答:金士頓全世界只有3,800個員工,我們1年營收可以作到40億美元,平均1個員工的產值是100萬美元,所以我每天走在公司,每看到1個員工就很開心,因為看到1個員工就等於看到100萬美元,每1個員工都好像搖錢樹。

如果公司員工變成現在的2倍,那1個員工的平均產值就只剩下五50萬美元,如果我管40萬名員工,那平均1個人產值才1,000美元,到時候我都笑不出來了。

公司小而美的好處,就是大家都互相照顧,人和人之間互動多了,員工之間彼此相處和照顧的頻率高,溝通自然變得容易,做起事來也有效率,這就是金士頓文化的獨特之處。

問:金士頓文化除了小而美,還有什麼成功的要訣可分享?

其實金士頓有今天的成績,不是因為員工人數多,是因為員工素質夠好。曾有人問我,會不會擔心某天有別的業者挑戰金士頓的龍頭地位?我回答說,要把敗金士頓太容易了,只要有錢就可以打,只要對方願意賠錢,賠1年我就死了,因為我這個人從來不做賠錢生意的。

說老實話,作DRAM模組有什麼難的?買8個DRAM晶片用SMT機器就可以打成1GB模組,隨便哪家公司都會做,做DRAM模組就像摺紙一樣容易,如果連DRAM模組都做不好,我看連摺紙都折不好。這個產業太簡單了,產品套用都是在最標準化的PC上,規格是照JEDEC規範走,還不能太有創意,否則產品會不兼容。

但金士頓成功的關鍵在於人。金士頓1個月要出3,000多萬支模組,全世界130個國家,對於其中97%的客戶,我們可以承諾當天把貨交到客戶手上。

客人的需求不止價格要好、貨要準時、產品質量要好,每個環節都要正視,但又要做到過程極簡化,沒有金士頓這些素質高、效率好的員工,即使有錢也不可能做得到這些要求。

金士頓成立20多年,美國總部員工的平均資歷是13年,員工沒有人想走,這就是金士頓的文化和員工向心力的凝聚,不是1家公司有錢就可以複製的,我們是用心在帶員工,而不是用制度在規範,員工也才會用心去工作回報公司,這也是公司小而美的好處,如果公司80萬人,就不可能達到這種公司文化境界。

經營企業從不訂目標

問:金士頓2009年全球市占率已到40%,記憶卡和隨身碟的市占率也名列前茅,未來營運目標為何?

答:孫戴維說,公司從成立第1天到今天都沒有目標,有媒體說我是俠士或是教父,我都覺得很噁心,我有次跟我Partner(金士頓另一位創辦人杜紀川)說,如果我是教父,你不就是祖父了!(杜紀川比孫戴維大10歲),我不是教父,沒這么厲害,我只是負責賺錢。

如果公司有設定營收和獲利目標,怎么可能買這么多貨,有營收目標,就要先設定買多少貨,有獲利目標,就要有策略,但DRAM產業不可預期的情況太多。

之前景氣不好時,很多DRAM廠快倒了,大家都說是孫戴維在幫忙金援DRAM廠,那是因為其它人都不幫,只好我去幫,如果當時這些DRAM廠都倒了,倒霉的還是金士頓,我作這些還不是為了自己,但因為沒有營收和獲利目標,所以可以放膽一直去幫忙吃貨。

DRAM這個產業是不可預測的,我常說,只要記憶體模組廠上市,那就等著準備當第2名吧,絕對不可能當第1名。因為價格波動這么大的產業,怎么可以去做預測,光是每天應付投資人的問題,諸如「怎么庫存這么多?」、「存貨價格下跌了怎么辦?」等一堆問題,手都軟了,怎么可能買得下手?

但金士頓不上市就有這么好處,我用我自己的錢去買,完全無後顧之憂。這不是我多厲害,是因為我沒有面對投資人質疑的壓力,是因為沒有其它因素的干擾,可以做出非常彈性的決定。

很多人常問我怎么看DRAM價格,其實我身處這么下游的產業位置,怎么會看得準? 就像有人問米店的老闆,明天米會不會漲價,但米店老闆又不是種稻子的人,他只是個買米來賣的人,說不定突然一場大雨,米價漲了,又因為雨下的時間正好,價格一下又跌了。

預測DRAM價格就很像是瞎子摸象的行為,大家算來算去都是在鬼混,所以最好的方式是不上市,維持私人企業的規模。

其實,我的意思也不是說模組廠上市是不對的,只能說,我一想到如果有一堆小股東問我,為什麼要幫某DRAM廠?為什麼要借錢?為什麼要買這么多貨?我想一想還是不要上市好了。

心態調回金融風暴時

問:2009年金士頓獲利豐厚,您怎么看2010年公司的成長性?

答:2010年孫戴維都會跟員工說,2009年賺大錢是很幸運,要趕快把心態調回2008年金融風暴的時候,要不然一定會精神錯亂,不能再用2009年的標準來看2010年,如果還在用2009年的心態經營2010年的市場,那公司很快會垮了。

如果金士頓是上市公司,股東一定會要求2010年營收、獲利要一直成長,但怎么可能?因為2009年的DRAM價格是從1顆0.5美元反彈到1顆2.5美元,在2009年機會這么好的時候都沒賺到錢的模組廠,那接下來也別想賺了。

反之,2009年那種情況短期也不可能會再發生,所以我們要教育員工,要把心態保持在2008年的狀態,忘掉2009年的豐收,很少有公司會這樣跟員工教育的,但DRAM這個產業如果不這樣調整心態,心態上要很快適應眼前的現實環境,公司一定很快就會垮。

問:2010年很多DRAM廠都有募資參股計畫,會不會再扮演金主的角色?

答:現在大部分都是來借錢居多,比較少來募資參股,但如果以後有人開口,總是會考慮一下。

如果有人找我,我會告訴他先找別人,如果到最後有困難,我們再來談,因為金士頓和很多DRAM廠都有合作關係,不想有色彩,我們只是買米的人,要和每個農夫都維持很好的關係,如果只選1個農夫,哪天大水災一來,不就沒米可買了。

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