全球化三個階段
全球化3.0時代個人發揮更大作用（1）1492年到1800年是全球化的第一個階段，稱之為全球化1.0。它是在國家層面上發生的——西班牙發現美洲，英國殖民印度——世界從一個龐大的尺寸，變成了中等尺寸。
（2）全球化2.0的時代從1820年或1825年開始，一直持續到2000年。這是在公司的層面上，市場和勞動力造就了全球化。世界從中等大小縮為小尺寸。
（3）第三個階段，世界變成“迷你型”的了。這一過程開始於2000年。在全球化3.0時代，整個世界的競技場被夷平了。
【全球化有三個階段】
第一、1492年到1800年是全球化的第一個階段，我稱之為全球化1.0。它是在國家層面上發生的——西班牙發現美洲，英國殖民印度——世界從一個龐大的尺寸，變成了中等尺寸。
第二、全球化2.0的時代從1820年或1825年開始，一直持續到2000年。這是在公司的層面上，市場和勞動力造就了全球化。世界從中等大小縮為小尺寸。
第三、第三個階段，世界變成“迷你型”的了。這一過程開始於2000年。在全球化3.0時代，整個世界的競技場被夷平了。這一階段全球化的主要元素是個人。個人擁有著各自的機會進行全球化，與其他個人進行競爭。需要強調的是，個人不單指西方人，是指世界各種膚色的個人。
這個概念在《世界是平的》一書中有詳細闡述，弗里德曼將全球化劃分為三個階段。"全球化1.0"主要是國家間融合和全球化，開始於1492年哥倫布發現"新大陸"之時，持續到1800年前後，是勞動力推動著這一階段的全球化進程，這期間世界從大變為中等。"全球化2.0"是公司之間的融合，從1800年一直到2000年，各種硬體的發明和革新成為這次全球化的主要推動力--從蒸汽船、鐵路到電話和計算機的普及，這其間因大蕭條和兩次世界大戰而被迫中斷，這期間世界從中等變小。而在"全球化3.0"中，個人成為了主角，膚色或東西方的文化差異不再是合作或競爭的障礙。軟體的不斷創新，網路的普及，讓世界各地包括中國和印度的人們可以通過網際網路輕鬆實現自己的社會分工。新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界變平了，從小縮成了微小。在本書中，弗里德曼列舉出了十股造成世界平坦化的重要力量，啟發人們思考，當前的潮流，對國家、公司、團體或個人而言，到底意味著什麼？這十股力量其中就包括了中國加入WTO這個重要因素。他認為，在世界變得更平坦的未來三十年之內，世界將從"賣給中國"變成"中國製造"，再到"中國設計"甚至"中國所夢想出來"。
特徵
全球化3.0時代：用一台小小的手提電腦，就可以掌控整個世界。全球化3.0時代的主要元素是個人，個人擁有著各自的機會進行全球化，與其他個人進行競爭。需要強調的是，個人不單指西方人，是指世界各種膚色的個人。
在全球化3.0的時代，個人將與全球競爭，成為了不爭的事實。在數字時代，對於創業的個人而言，阿基米德的名言“給我一個支點，我就能撬動整個地球”不再是一個物理學家的大膽夢想。
“在過去的工業革命中，公司是商業的主體。而進入數字經濟時代，由於技術的發展，個人被解放出來，個人在商業中成了主導，由於沒有了空間和時間的限制，個人可以直接與客戶進行接洽。而這僅僅是一個根本性轉變的開始。在工業時代需要花100年的事情，在數字時代僅需要十幾二十年便完成了。”弗蘭克如此評價數字經濟的巨大變革。
觀點來源
闡述全球化3.0時代觀點的著作講述全球化進展和新特徵的著作《世界是平的》現在幾乎成為商業聖經，在商業世界，如果有人說自己沒有看過或沒有聽說過此書，多半會被視為恐龍。在全球化3.0的時代，個人將與全球競爭，成為了不爭的事實。
【全球化3.0時代-觀點來源】
托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中，曾經有過一個敏銳的表述：他認為全球化的過程，就是從國家到企業再到個人主導全球化融合的過程。
從1800年左右一直持續到2000年，第二個時代或可被稱作全球化2.0 版本，這個階段讓世界從中號“縮水”為小號。在這一時期，推動全球一體化的主要力量是跨國公司，這些公司到國外去的目的就是要尋找市場和勞動力。正是這個時代讓我們看到了全球經濟的誕生和成熟，各國之間有充足的商品和信息的流動，這才出現了真正的全球市場，商品和勞動力可以在全球範圍內實現套利。
而在2000年全球化進入了一個全新的時代：全球化3.0 版本。3.0 版本將這個世界從小號進一步縮小到微型，並且將競爭場夷為平地。如果說全球化1.0 版本的主要動力是國家，2.0 版本的主要動力是公司，那么3.0 版本則是新發現的合作完成全球化的個人的能力。如果說全球化1.0 版本的主要動力是國家，全球化2.0 的主要動力是公司，那么全球化3.0 的獨特動力就是個人在全球範圍內的合作與競爭。
隨著全球化進一步平坦化和縮小這個世界，全球化3.0 將越來越多地不僅是被個人驅動，而且是被各種各樣的人所驅動，並不僅僅局限於西方人和白種人。
我們驚嘆於弗里德曼的洞察力，他的這種視角向我們解釋了在2000年之後，由於個體參與效率的提高，眾多國際大公司龐大的軀殼因成為競爭的累贅而逐步走向瓦解的原因。但是，弗里德曼卻沒能看到，隨著一個個巨無霸的倒下，個體的參與和競爭卻並沒有改變財富的分配方式，原本存在的優勢差距更加拉開了個體之間的距離，財富寡頭們藉助於個體之間的超越企業形式的聯合，將一個個掏空了的銀行和跨國集團仍給國家的同時，暗中卻接過了操控國家主導權的指揮棍，重新構架一個新的政府，再度回到帝國體制下更加有效從而更加強大的新殖民主義時代。
創業時機
隨著全球化程度的加深，全球化3.0時代降低了創業的門檻，意味著更容易被模仿，競爭會更加激烈。
在數字時代，市場的縫隙越來越小，公司的成敗周期也越來越短。談及數字經濟時代的商業規則，弗蘭克認為，“舊的規則並不都會過時，否則哈佛商學院早就關門了。傳統的規則在某些案例中是適用的，奧妙在於，創業者一定要有靈活性。未來改變得很快，沒有人能夠預言，所以，我們教育學生如何適應未來，但不能教他們具體的辦法。”
在不同的投資人眼中，或許有著不同的衡量標準。Emerging Technology Partners, LLC投資公司的合夥創建人何威武(音)告訴記者，他看中的創業者首先應該是個野心勃勃的人，“因為全球化帶來的機遇實在是太大了，創業者有沒有征服全球的野心這一點很重要。”其次，創業者本身必須非常優秀，必須具備足以組建一支軍隊的能力—因為要與全球去競爭；最後，此人還得多少有一點運氣。
【跨文化領導力全球化3.0時代管理關鍵字】
沈凱波認為，優秀的跨文化領導人才應該做好總部與國外分公司文化交融的“橋樑”。這不僅僅需要外派人員個人擁有較好的跨文化能力素質，更需要企業在戰略層面建立完善的跨文化管理培訓體系。
沈凱波指出，企業管理層意識層面的重視是一套跨文化管理培訓體系體系得以完整確立、完善實施的基礎。
“態度決定一切。”沈凱波解釋說，“領導層面有一個全球的遠景規劃，由老總來主導和推動跨文化管理培訓體系的建立，和單純由部門來主導和推動，其結果是截然不同的。由老總推動，這一體系在企業內部的實施情況、培訓力度、投入力度等方面都比部門推動要強得多。其培訓體系的成功率自然也就有天壤之別。”
沈凱波進一步解釋要做到這一點，企業的領導層首先就應該接受跨文化管理的培訓。領導層面的跨文化管理培訓主要集中在意識層面的培訓，包括全球意識的培訓、跨文化管理和領導力的培訓、具體國家知識如社會禮儀習俗的培訓等。
而針對領導層面的跨文化管理培訓，就是要從意識入手影響甚至改變領導層的態度，使其重視文化障礙給企業跨國經營的不利影響，理解文化差異帶來的企業文化、經營思路等方面的不同。最終這種態度的改變會進一步影響企業的組織架構、企業文化等方面向著更利於跨國經營的方向轉變。
“完整的跨文化管理培訓體系包括跨國領導力人才的選拔、培養和留用三個方面。”沈凱波說，而每一個方面，都需要人力資源有系統的進行規劃。
凱圖根據R.Rosen&P.Digh的理論，改編出一套專門針對跨國領導力人才的素質模型。這套模型包括自我認知、社交技能、跨文化知識、戰略規劃等四個方面，可以全面地反應一個跨文化領導人才的具體情況。
沈凱波稱，以這一能力素質模型作為基礎，可以幫助企業建立跨文化領導人才的選拔和評估體系。同時，根據這一素質模型評估的結果，設定進一步的培訓計畫，以有針對性當地提高跨文化領導人才的全面能力。
進一步的培訓計畫包括意識層面、知識層面、技能層面等幾個方面的培訓，且每一方面的培訓重點和目的是不同但又相輔相成的。
沈凱波介紹道，意識層面的培訓主要是幫助跨文化領導者建立正確的跨文化意識；知識層面的培訓則包括社會文化、習俗禮儀、生活習慣等方面；技能層面的培訓側重於讓跨文化領導人才正確、熟練地運用跨文化管理工具，提高他們的跨文化溝通技巧、海外策略制定能力、全球化領導力等。“企業的戰略思想在不同的文化背景下如何落地，貫穿在每一個層面的培訓中。”
跨國領導力人才的留用是企業非常重視的一個課題。一般來講，外派的跨國領導力人才會分為三種不同的類型：第一種類型的人雖然經過了各種培訓，但還是完全不能融入分公司當地的文化；第二種類型的人完全融入了分公司的文化當中，但卻與總部脫節，成為了分公司的文化代理人，甚至在回到總部以後完全不能適應，最終辭職離開；第三種則是成為總部與分公司文化融合的“橋樑”。
沈凱波說，優秀的跨文化領導人才應該做一個總部與分公司文化融合的“橋樑”。“但這需要企業對他的幫助。比如，幫助他做好職業前景規劃；實現他與總部的信息共享，避免與總部的脫節；在適當的時候給他相關的幫助……”
最後，沈凱波再次強調，跨文化領導力人才的培養不是個人的事情，也不是某一個部門的事情，而應該是由企業高層來主導和推動。“從意識層面的重視到跨文化管理培訓體系的建立，都需要涉及到整個企業。”
【如何選拔具有跨文化潛質的領導者】
席捲全球的金融危機似乎開始讓負責人才招募的萬寶盛華華東區區域經理兼人力資源部門Practice Head徐一平變得越來越忙碌。“經濟危機下，一些企業的薪資水平出現了較大幅度的下降，為人才招聘和保留提出了更多的挑戰。”
萬寶盛華的《中國的人才悖論》的調查報告顯示，中高級管理層的人才短缺正在成為國內和國外投資公司的主要問題。“高級管理人才的短缺尤為嚴重，每5家公司中就有2家感覺到填補高級管理人才的職位空缺有困難。”不能找到並保留那些合適的員工正成為業務發展的阻礙。該報告認為：“大部分中國員工的英語熟練程度較低，並且由於他們自國有企業所帶來的傳統價值觀使得他們對西方的體系和文化缺乏認知。加之中國的儒家思想價值觀和通過人際關係做生意的理念與西方的管理方式大相逕庭，這些都對國際間商業關係的管理造成了難題。”
面對跨文化困境，徐一平提出，有效識別並招募具有跨文化潛質的領導者，在經濟危機的大環境下更能夠顯著提升企業的人力資源價值，具體來說人力資源管理者應該關注以下的一些要點。
首先，徐一平認為，測評工具和面試的有效結合是識別具有跨文化潛質的領導者的重要方法。“測評工具可以有效地識別候選人的領導風格及性格傾向，而這些是選拔跨文化領導的基礎要素；進而再通過有經驗的顧問通過面試來了解候選人的溝通表達能力和行為模式是否適合崗位，實踐證明這樣的選拔模式是準確高效的。”
其次，招聘的過程需要體現出專業的素質。因為跨文化的高級管理人才的嚴重缺乏，人力資源管理者必須在招聘計畫的刊登、招聘流程的設定等方面格外用心。萬寶盛華的研究發現，高級管理人才在選擇僱主的時候，往往出於對僱主公司各方面真實信息的綜合評判，所以，對於職位的描寫越清晰、客觀，越有可能受到候選者的親睞；此外，高級管理職位的候選者普遍關注入職後180天至360天的帶教計畫，對於高層管理人員來說，一個相對完善的帶教計畫是空降成功的重要因素。
第三，面試過程中，最好能夠堅持本地HR面試本地候選人的原則。這不僅是出於語言、文化上的差異的考量，經驗顯示，本地的面試官在與候選人的溝通中往往能夠了解到工作之外的性格、愛好等更多信息，這對於面試高級管理人才非常重要。
第四，優秀的高級管理人才的供給和需求非常不平衡。為了能夠抓住稍縱即逝的機會，建議面試結果最好能夠在面試後的1～2天內告知候選人。
第五，招募一個高級管理人才的時候，切忌不要苛求面面俱到。人無完人，招聘者需要清楚該職位哪些能力是必需的，哪些能力是可以在以後工作中培訓和發展的。
【全球化3.0時代：創業成為“撬動地球”支點】
數字商業時代 2007-10-30 9:17:54 在全球化3.0的時代，個人將與全球競爭，對於創業的個人而言，阿基米德的名言“給我一個支點，我就能撬動整個地球”不再是一個物理學家的大膽夢想“中國正在成為創業者的總部！”美國馬里蘭大學史密斯商學院院長霍華德。弗蘭克在“第二屆中國商業計畫書大賽” 的決賽現場發出這樣的感嘆。弗蘭克院長對中國的信心，首先來自於他對全球化的堅信不移。在接受《數字商業時代》記者採訪時，弗蘭克透露了支撐其信念的一個小故事。
兩年多前，弗蘭克夫婦在三峽的遊船上，從一個小姑娘手裡買了一幅中國刺繡，這些刺繡是由小姑娘的奶奶手工製作的。弗蘭克很想把他的愛犬的圖像做成刺繡，但是苦於沒有隨身攜帶小狗的照片。小姑娘給了弗蘭克一個E-mail地址，弗蘭克回到美國維吉尼亞的家以後，把小狗的照片發給了這個姑娘，幾天后，弗蘭克就收到了繡著他的愛犬的刺繡，他再通過電匯把錢付給長江邊上的小姑娘。
個人VS.全球
“在過去的工業革命中，公司是商業的主體。而進入數字經濟時代，由於技術的發展，個人被解放出來，個人在商業中成了主導，由於沒有了空間和時間的限制，個人可以直接與客戶進行接洽。而這僅僅是一個根本性轉變的開始。在工業時代需要花100年的事情，在數字時代僅需要十幾二十年便完成了。”弗蘭克如此評價數字經濟的巨大變革。也正是在這樣的認識推動下，史密斯商學院把數字經濟研究作為重點的發展方向。
越來越多的身處經濟高速增長的中國人，正在擁抱和實踐一個曾經讓美國人無限放大的辭彙——“企業家精神”（Entrepreneurship）。
創業和企業家精神與年齡無關。弗蘭克告訴記者他的親身經歷，“我曾經在一家大公司工作，這家公司的創始人兼總裁當時已經75歲了，但是他有一天對我說，‘我多希望自己只有60歲。我每天翻開報紙，看到了這么多的商業機會，我多希望可以從頭開始創業’”。
“企業家精神其實是一種商業思維方式，指的是不滿足於現狀和方式，而是以個人冒險的精神來創造新事物的思維方式。”曾經連續創業，並曾擔任十多家高科技公司董事的弗蘭克如此詮釋企業家精神，“我早期也是一名創業者，所以到了中國就像到了家一樣。”
講述全球化進展和新特徵的著作《世界是平的》現在幾乎成為商業聖經，在商業世界，如果有人說自己沒有看過或沒有聽說過此書，多半會被視為恐龍。在全球化3.0的時代，個人將與全球競爭，成為了不爭的事實。在數字時代，對於創業的個人而言，阿基米德的名言“給我一個支點，我就能撬動整個地球”不再是一個物理學家的大膽夢想。
活著就是勝利
投資界關於“天使投資”有一個笑話：只有3F會成為天使投資者：家人（family）、朋友（friend）和傻瓜（fool）。
“從投資者的角度出發，最穩當的做法當然是看看對方是否已經獲得過一輪風險投資。然而對於創業者來說，問題在於，誰會成為第一個投資者？”弗蘭克院長說道。
在美國，史密斯商學院為創業者提供了許多不同層次的幫助。例如，成立了Dingman創業中心，為創業者和新企業提供發展建議和資助；通過“天使網絡”幫助創業者接觸到更多的天使投資等。史密斯商學院從2005年開始，在中國舉辦 “創業計畫書”大賽。今年的大賽為獲獎的3個團隊一共提供了5萬美元的獎金。
“像‘創業計畫書大賽’這樣的獎金只能當做一個意外的禮物，”去年的獲獎者康錄發告訴記者。康錄發和他的團隊創立的K68“威客網”是一個設計服務供需平台，也是國內最早實踐“眾包”的網站之一。他們的創業資金主要來自於自己和朋友。目前，康錄發正在不斷地和VC接觸，尋找最合適的價格和條件，“我是個商人”，康錄發半開玩笑地說，年輕的他此前已經有過兩次創業的經歷，“活著就是勝利”是他最大的體會。
期待變化
全球化程度的加深，降低了創業的門檻，也就意味著更容易被模仿，競爭會更加激烈。
“在數字時代，市場的縫隙越來越小，公司的成敗周期也越來越短。”康錄發對此深有體會。9月中旬，K68被CCTV報導過後，在1個多月時間裡全國出現了100多家類似的網站。“這其實也是一件好事，意味著市場將迅速成熟起來，”康錄發並不認為模仿者是他們面對的最大難題，“商業模式創新在任何時候都是最重要的”。
“改變是一種工具，而不是敵人。未來的不可預測性，對於真正具有企業家精神的人來說，是很興奮的事情，他們總是期待變化。而傳統的企業家則非常害怕變化。”這是弗蘭克從他的三十多年的創業和冒險生涯中總結得到的經驗，“最重要的是靈活性，能夠很快地適應環境，因為情況總是出乎意料。”
談及數字經濟時代的商業規則，弗蘭克認為，“舊的規則並不都會過時，否則哈佛商學院早就關門了。傳統的規則在某些案例中是適用的，奧妙在於，創業者一定要有靈活性。未來改變得很快，沒有人能夠預言，所以，我們教育學生如何適應未來，但不能教他們具體的辦法。”
在不同的投資人眼中，或許有著不同的衡量標準。Emerging Technology Partners， LLC投資公司的合夥創建人何威武（音）告訴記者，他看中的創業者首先應該是個野心勃勃的人，“因為全球化帶來的機遇實在是太大了，創業者有沒有征服全球的野心這一點很重要。”其次，創業者本身必須非常優秀，必須具備足以組建一支軍隊的能力—因為要與全球去競爭；最後，此人還得多少有一點運氣。
【全球化3.0時代：個性化ERP將推動“中國管理模式”走向成功】
關鍵字：金蝶 管理信息化 ERP 個性化ERP套用成果巡展
在中國高速發展今天，成長性是中國企業管理的共同特點，讓中國企業演繹著共同的精彩，而這些精彩的背後則是每個企業不同的個性！11月30日，隨著“不同的個性，共同的精彩” ――中國企業高層論壇暨個性化ERP套用成果展示會在北京嘉里中心的隆重召開，這場深圳首發、上海、北京聯袂上演的信息盛會也宣告了圓滿成功！盛會期間，政界名流、業界專家、媒體記者齊聚三地，逾5000名企業精英共話成功，展示各行各業優秀企業個性化ERP成功套用案例幾十家，個性化ERP從概念到套用由此廣泛深入人心，個性化ERP的新時代已經全面到來！“全球化3.0時代將是個性化的時代；成功的中國企業都是有個性的；中國企業的群體個性將開創‘中國管理模式’；個性化管理軟體將支撐並推動‘中國管理模式’演繹出華彩篇章！”成為所有與會人員的一致共識。
“‘中國管理模式’就是眾多中國企業實踐成功了的具有共性的管理，而將好的企業管理個性用流程凝固下來的個性化ERP將是‘中國管理模式’發展的有力支撐。”是此次盛會最為引人注目的精闢論斷，金蝶國際軟體集團主席兼行政總裁徐少春先生表示：“中國有許多有個性的企業，而這些企業的獨特個性已經成為它們的核心競爭力。在全球化的競爭中，中國企業表現出來的群體個性就是一種‘中國管理模式’”。他認為：與歐洲企業過於保守的管理，北美企業過於激進的管理不同，這些年來，一直勤於向歐美企業學習的中國企業正逐漸摸索出“中國管理模式”。它的產生緣於以下三個市場特點：一、中國是一個高速變化和發展的市場；二、中國正由製造業大國向自主創新大國轉變；三、中國的企業由中國人主導，中國5000年的文化深刻影響著這些企業領導者的管理風格。而將好的企業管理個性用流程凝固下來的個性化ERP將是“中國管理模式”發展的有力支撐。
在隨著此次盛會亮相的，他的最新著作《ERP改變中國》中進一步詮釋著“管理實踐沒有先進之分，只有合適不合適之分”，並且詳細回顧了中國企業管理信息化20年的發展歷程：從會計電算化到會計信息化，實現了管理的套用；從基礎管理的信息化到電子商務，數位化為企業管理變革提供了通道；而國內軟體的第三次革命，則催生了ERP個性化時代。而作為國內最早提出“讓ERP個性化”的管理軟體供應商，金蝶的“個性化管理軟體”已經得到了參會嘉賓的積極認可。無論是深圳首站金威啤酒集團有限公司董事局主席葉旭全先生的激情演講，上海站分眾傳媒董事局主席江南春的精闢論述，還是此次北京站國豐鋼鐵張震的豪邁感言，都在闡述、驗證著本次巡展的主題：彰顯中國企業不同的管理個性，演繹中國企業管理共同的精彩。
距年初金蝶提出“讓ERP個性化計畫”後的10個月時間，“個性化”的風潮已經席捲了整個企業界和理論界。調查顯示，80%的財富500強企業表示，他們的業務流程會在兩年內轉變1次，而開發中國家的企業及中小企業的業務流程改變則更為頻繁。企業的業務流程能否成功改變，很大程度上取決於信息系統對快速演變的商業環境的適應能力，所以越來越多專業廠商及企業的CIO認識到，需要構建的信息系統必須是一個支持企業管理模式的個性化的、能適應變化的、可持續發展的平台化的ERP系統。而傳統的套裝式標準ERP系統，高舉標準ERP是全球最佳實踐的結晶，而請企業按此模式和流程進行BPR改造，顯然是不合適宜了。金蝶集團高級副總裁金卓君在會議的主題演講中表示：“全球化3.0時代的信息系統策略，應該是去規劃和構建一個支持你管理模式的個性化的、能適應變化的、可持續發展的平台化的ERP系統”。金蝶軟體的個性化ERP解決方案是一個凝結了40多萬中國企業用戶成功管理經驗和套用模式的系統方案，即：產品平台化、方案行業化、服務個性化。
在終點站北京的展示會現場筆者看到，依舊承襲了深圳首站、上海站的形式，北京站此次活動同樣展示了十多個不同行業不同類型企業的個性化ERP套用成果。知名專家和包括大田集團呂意凡、國豐鋼鐵張震等在內的眾多企業家們對中國企業管理個性進行了探討，在經歷了深圳、上海、北京三地的梳理後，代表中國企業群體個性的“中國管理模式”這一概念已經得以十分清晰地呈現。
在隨後的“中國企業有個性才能發展”的巔峰對話中，數千名企業代表通過金蝶的移動erp平台與論壇的嘉賓進行了互動，大家對“個性化”及“中國管理模式”的積極思考和討論，將會議推向了高潮。此外，與會代表還通過成功套用個性化管理軟體的企業案例系統了解了維博電子、微創醫療、三明重機等十家企業的信息化套用情況，並通過視頻畫面再現了招商局集團、蒙牛集團、南車集團等企業的信息化套用經典場景。會議下午還就集團財務、戰略人力資源管理、平台技術、製造業及移動ERP等目前最受企業關注的企業管理信息化套用專題進行了分會場專題討論。整個展示會現場高潮迭起，觀者如潮！
“不同的個性，共同的精彩”——中國企業高層論壇暨個性化ERP套用成果展示會通過透視中國企業原生態管理思想，分享個性化ERP成功套用，預覽下一代管理信息系統風采，再次表明“中國企業要有個性才能發展”。相信隨著中國經濟的發展和中國企業的日益強大，更多有個性的中國企業將攜手演繹著“中國管理模式”，而“中國管理模式”也必將成為世界企業管理大全的璀璨明珠！
關於金蝶
金蝶國際軟體集團有限公司（香港股票代碼：268）是亞太地區領先的企業管理軟體及電子商務套用解決方案供應商，是全球軟體市場中成長最快的獨立軟體廠商之一，是中國軟體產業的領導廠商。金蝶開發及銷售企業管理及電子商務套用軟體和為企業或政府構築電子商務或電子政務平台的中間件軟體。同時，金蝶向全球範圍內的顧客提供與軟體產品相關的管理諮詢、實施與技術服務。金蝶獨特的“快速配置，快速實施，快速套用，快速見效”的個性化產品與服務定位，能夠幫助顧客從容面對動態不確定商業環境帶來的挑戰，實現業務流程與IT技術的完美結合，有效管理變革，確保組織快速持續和健康成長。
