定義
人員編制，又稱人員結構。是指在一個組織中，.管理人員在對企業所需人員數量、類型、崗位等分析的基礎上而確定出企業（組織）需要的適合企業發展的人員的配備數量及界限。信息
1.按照規定能容納的人數，確定人員編制名額；。《宋史·職官志九》：“﹝客省使﹞舊無定員。”明李東陽《重建首陽書院記》：“人才日盛而籍額有定員。”如：這輛客車的定員是五十五人。
2.按照崗位及人員能力素質，規定人員編制名額。
《南齊書·崔祖思傳》：“正樂定員，唯置三百八十八人。”《宋史·職官志四》：“孝帝即位，詔館職儲養人才，不可定員。
分類
1、按橫向行業結構分，例如部隊人員編制標準、學院（師生）人員標準、企業管理人員編制標準等。
2、按綜合程度分，單項人員編制標準（以單台設備、單個崗位、單項工作群體為對象制定的定員標準）和綜合定員標準（選擇某一個具有代表性的，能夠綜合反映一單位勞動效率的綜合指標來制定人員定員標準，如1979年交通部規定，每輛營業汽車配3.86~4.81人）。
3、按微觀組織結構分，企業人員編制、部門人員編制和小組人員編制三級。
原則
以戰略為導向
強調崗位與組織和流程的有機銜接。以企業的戰略為導向、與提升流程的速度與效率相配合。
以現狀為基礎
強調崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現實狀況為基礎，充分考慮崗位價值發揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內外部環境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求。
以工作為中心
強調人與工作的有機融合。充分考慮任職者的職業素質與個人特點；體現職位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現人與職位的動態協調與有機融合。
以分析為手段
強調對崗位價值鏈的系統思考。不僅是對職責、任務、業績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環節應發揮的作用的系統思考。包括該崗位對組織的貢獻，與其他崗位之間的內在關係，在流程中的位置與角色，其內在各要素的互動與制約關係等。
方法
1、正向定編
即先確定企業的定編人數，再分解為部門定編，然後落實各小組定編人員具體數量。
2、逆向定編
先進行小組人員定編，再進行部門人員匯總，最後得到企業人員定編總數。
3、綜合定編
一般先確定生產人員定編數量，再確定管
依據
企業的發展戰略、業務目標，在許多企業中並不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。
其實，人員編制的基本依據是企業本身的發展戰略或業務目標，企業在特定的時期內，要完成什麼樣的戰略目標，構成了企業形成一切工作的中心。如果企業的戰略目標不清楚，或者根本沒有，企業里的一切工作都失去了方向和依據。這似乎是一個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經常遇到類似的情況：企業業務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。作為國內著名的諮詢公司，普若非諮詢為多家企業設計了組織架構及定崗定編方案，獲得了客戶的高度認同。
人員編制的目的是實現“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這裡最重要的是首先要弄清楚企業要做的“事”。有了工作目標，然後才需要相應的崗和人來做。當然，企業的戰略目標，也就是“事”的確定，也不是一個簡單的問題，它必然涉及企業一系列內外部的因素，如經濟環境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業戰略目標是企業發展的前提條件。
要素
（一）管理幅度
管理幅度，又稱控制幅度，是指一名主管人所能夠直接領導、指揮和監督的下級人員或下級部門的數量及範圍。
決定管理幅度寬窄的主要因素一般有三個：
（1）管理者與被管理者的性格、知識、才幹、精力、經驗、習慣、年齡、動機、作風等；
（2）組織的正式規定，如規章、制度、規劃、紀律、責任、待遇、慣例以及技術設備、氛圍、人際關係、權力的集中程度等；
（3）社會的總體發展水平、社會對組織的需求、社會道德風尚及意識形態，以及與組織有關的家庭或家族意志等。
普若非管理諮詢顧問認為，管理幅度應限制在“至多5人，可能最好是4人”。但這一規則有一個例外，即在組織的基層從事例行工作時，員工相對其他部門的人而言接觸人員較少，監督工作不太複雜，則可以有一個較寬的控制幅度。
（二）管理層次
管理層次亦稱管理層級，是指組織的縱向等級結構和層級數目。管理層次是以人類勞動的垂直分工和權力的等級屬性為基礎的。不同的行政組織其管理層次的多寡不同，但多數可以分為上、中、下三級或高、中、低、基層四級。前者如通用的部、局、處三級建制，後者如國務院、省政府、縣政府、鄉政府四級領導體制。但無論哪一種層次組建方式，其上下之間都有比較明確和嚴格的統屬關係，都是自上而下的金字塔結構。
案例
製造型企業人員編制要點：
1、根據同行業人均產值完成量，確定企業人員定編的控制範圍；
2、考慮企業的設備狀況、生產要求，設定生產人員的定編人數；
3、確定生產人員總數後，進行各車間、各工序的人員分配；
4、各車間內部的人員工種分配；
5、根據生產人員數量確定服務於生產的輔助人員（即一般非生產人員）的數量；
6、確定管理人員的數量；
7、要考慮企業的工資總投入以及人均工資；
8、要考慮產品的交貨期要求；
9、要考慮企業生產的波動性；
10、要考慮工序間的生產平衡；
11、要考慮重要工藝環節的人員儲備；
12、企業的組織結構對管理人員的數量有很大影響。
如何實現“以機定產”原則下的人員編制
所謂“以機定產”，是指人員充分配置，物料及時供應，使設備的利用率最大限度地提高，進而達到設備產能的最大發揮。
(1)設備決策
1.1進行生產線總體設備配置時，要注意各工序設備產能的均衡性；
1.2必須使設備保持良好的運行狀態；
1.3不同的工序，不同的生產要求，應配置不同檔次的設備；
1.4應合理地對設備性能進行選擇，既要確保產品質量達到設計要求，又要儘量降低設備成本；
1.5遇到可以用設備完成又可以用手工完成的工作，要合理進行選擇；
1.6要確保半成品、材料的供應，使設備不致因此而停頓；
1.7要保證設備耗材、配件、刀具、模具的供應；
1.8要做好設備工作狀況記錄及產量統計，正確進行績效評估；
1.9要及時注意，不斷調整設備異動；不斷地進行完善；
1.10設備不斷更新換代，是追求更高“設備生產能力”的必要前提。
(2)人員決策
2.1正確進行設備日常工作時間的設定，（即一班制或二班制），以提高設備的利用率；
2.2認真研究人員定編，做到人員的最佳配置；
2.3要進行人員的充分配置，特別是輔助工與雜工的配置，以確保設備達到最佳運行狀態及最高效率；
2.4要不斷進行操作人員技能培訓，以便有更多更好的機械操作人員，隨時進行崗位填充與調整；
2.5應加強管理，使每個員工充分認識自己的責任，並具備良好的職業道德；
2.6實行嚴格的人員定編，確保人員數量，並防止造成人員浪費；
2.7實行“人員定崗”，明確設備的具體操作要領，設備操作手的工作職責與任務分工，並嚴格禁止串崗事件的發生；
2.9將設備產量與操作人員工資相結合，並做到獎罰分明
管理學家格蘭丘納斯（Graicunas）指出，當增加一個下屬時，直接單獨聯繫的數量按算術級數增加，而相應的聯繫總數，由於加上直接團體聯繫和交叉聯繫，是按指數比例增加的。
管理幅度與管理層次是人員編制的基本範疇。管理幅度與管理層次是影響組織結構的兩個決定性因素。幅度構成組織的橫向結構，層次構成組織的縱向結構，水平與垂直相結合構成組織的整體結構。在組織條件不變的情況下，管理幅度與管理層次通常成反比例關係，即管理幅度寬，則管理層次少，反之亦然。
