編輯推薦
整合方案是如何出爐的？整合的關鍵是什麼？胥英傑：整合方案的出爐是一個逐步成熟的過程。首先譚智在原框架公司內部進行了充分的準備，包括與股東及董事會的坦誠溝通，以及框架公司治理及管理結構的必要準備，以能夠為後來的整合併購的實施打好組織基礎。其次，譚智及框架團隊也對當時的市場和競爭格局進行了詳盡的分析，確定了完整的整個方案及整合對象。同時，譚智本人則是對於即將到來的併購談判和整合風暴做了全面和充足的心裡和策略準備。這一切使得最終的整合併購方案近乎完美登場，完美落幕。
整合成功的關鍵在於三點：1）整個併購過程的順暢和快捷，不可拖泥帶水；2）團隊與文化的融合，這是整合是否成功的最重要的環節；3）（整合過程中）管理與服務水平的提高。
整合萬事開頭難
《證券日報》：整合中的困難是什麼？
胥英傑：1.文化的融合。大家來自不同的創業團隊，有著不同的企業文化與理念，如何把這十幾方諸侯融合成一個大家庭，大家同心協力達成目標，這是最難的。
2.管理的統一。各家公司有著各自不同的服務方案，不同的模板，不同的客戶政策，現在要成為一個公司，一套方案，一個視窗面對客戶。在整合過程中需要做艱苦的規劃和標準化工作，有很多細節需要關注。
3.萬事開頭難，譚智第一輪收購使框架內部一時陷入僵局，並與董事會在考慮問題的方式及思路上存在爭議，譚智與董事會之爭，看似是對廣州聖火價格估算值的分歧，但實質上是兩種不同的考慮問題的思路。一般人的思路是我付出了多少，對廣州聖火的整合，框架要從自己口袋裡掏出多少真金白銀。但譚智的思路是，做成這件事我得到了什麼。對廣州聖火的收購成功，將大大促進整起整合案的進程，只要整合成功，框架的價值將大大超過現在的價值，也大大超過它支付出去的併購費用。這兩種思路之爭，看似是方法論之爭，但根本上還是兩種價值觀之爭，是“智弈”與“博弈”之爭。
4.收購時也經歷了巧婦難為無米之炊的痛苦。幾個星期的苦苦思考後，譚智想出了一個少用甚至不用現金的收購方案：框架為自己先做一個價值評估，用這個評估價值與被收購的公司確定一個“現金+股權”的收購方案，即確定好被收購方的估值後，一部分(一小部分)以現金形式支付，而其餘部分則折合成框架的股權。
商業模式非常重要
《證券日報》：為何譚智慧型夠用短短的8個月時間就完成了媒體廣告的行業整合？
胥英傑：1.首先譚智的領導力和商業智慧是這起行業整合成功的關鍵。譚智有著豐富的企業管理和資本運作的經驗，和對於行業價值和商業模式的深刻認識，決定他出色領導了這起成功的整合的關鍵因素還由於他堅強的意志，成熟而果斷的性格，以及他本人的情操和氣度。此外，譚智具有感召力的願景，以及個人的人格魅力和寬闊胸懷，也是成就譚智的厚積薄發的重要因素。
2.行業市場與競爭格局的因素。行業競爭狀況讓從業者感受到了空前的危機，大家只能通過價格戰血拚，如果沒有一個有效的整合，市場將更加混亂無序，也必然會有更多的惡性競爭，每個廠商的市場空間將越來越小，客戶獲得和經營運作成本也越來越高……這些都是當時行業內的企業所面臨的現實問題。大家都在尋找破解困局的出路。譚智的出現正是讓大家看到了希望和未來。所以每家企業也就都能夠以一種積極的心態和建設性的風度參與到這場波瀾壯闊的整合大潮中。
3.共同的願景、公平的方案和利益共享原則是這起整合收購能夠多方共贏的另一個重要原因。譚智以其商業智慧和妥協的風度，為每一家相互競爭的企業確定了一個公平而宏大的整合方案。這個兼具了現實利益和理想主義色彩的整合方案，得到每一家企業的高度認同，大家很快接受了他的方案，保證了整合工作的順利進行。此外，譚智超強的計畫性與執行力也使整合過程絲絲入扣，充滿動人心弦的節奏感。
4.模式的創新。從行業大局看，框架的成功案例開啟了一種新的行業整合動向。從企業的角度看，框架創新了一種新的競爭戰略，那就是通過聯合而不是惡性競爭實現行業的真正繁榮和發展。而對於金融投資領域來說，框架的成功為資本運作開闢了一個新的模式，我們就稱其為“智弈”模式，一種能夠將利益和競爭各方置於一個產業格局下的合作平台，從而實現共同的資本增值的模式。
賣給分眾是因為聯合才能壟斷
《證券日報》：譚智在框架《證券日報》傳媒上市前選擇賣給分眾還是賣給聚眾為何選擇了賣給分眾？
胥英傑：1.源於譚智對於市場格局的準確判斷。在三條道路擺在譚智面前的時候，譚智沒有以表面意義上的利益多寡作為決策的唯一依據，而是深刻地分析了未來市場發展的格局和趨勢，從而做出了正確的抉擇。框架與分眾的聯合，徹底改變了中國樓宇廣告市場的局面，直接促成了整合後的分眾後來對於聚眾的收購，並且創造了資本的令人瞠目的增值速度，也最後使框架的投資人獲得了最大的回報。這一切正是出於譚智的遠見和智慧。
2.在整個的併購過程中，江南春本人的商業智慧同樣有著不可低估的作用。在譚智剛剛完成了框架的市場整合、分眾剛剛成功上市之際，江南春並沒有為眼前的成功所陶醉，而是敏銳地意識到整合後的框架不可低估的商業價值和市場潛力，並以坦誠的態度和妥協的策略贏得了對於框架的收購。對於譚智來說，選擇分眾，很大因素是選擇了江南春。而兩人後來的成功合作更是證明了雙方富有智慧的選擇。
3.客觀看來，框架和分眾的聯合也是必然選擇：首先，分眾的主要市場在辦公樓宇，而聚眾和框架的主要市場在住宅小區等，從市場分布上，分眾和框架的互補性更強，而和聚眾有所重合；其次，分眾和江南春在對於收購框架的態度上，比聚眾表現出了更大的誠意、妥協和專業精神；再次，從框架的角度來看，如果框架獨立上市，市場將形成鼎足之勢，電梯廣告市場一片廝殺的景象還將繼續，不僅分眾、聚眾的業務會受到威脅，框架也一樣還是會在惡性競爭中掙扎。這和框架當初整合樓宇平面廣告市場的理念相悖。最終框架與分眾達成併購，不僅改變了市場惡性競爭的格局，更為市場上的各方帶來了最大化的效益。
譚智簡介：
1990年畢業於中國吉林大學計算機學系；1984年獲美國麻薩諸塞州伍斯理工學院計算機科學系碩士學位，並在1987年成為該學院的第一名計算機專業博士。
2007年初，鑒於譚智先生出色的管理才能及對分眾集團的傑出貢獻，被公司升任為分眾傳媒總裁，並繼續擔任框架傳媒董事長。
一個國家最稀缺，最寶貴的資源是企業家才能
耐克的創始人當年旅行時意識到亞洲的製造成本比美國低很多，因而創建耐克後只致力於產品設計和品牌建設，而將所有的製造環節外包給亞洲廠商。沃爾瑪商業模式的核心為基於地區配送中心的物流系統，戴爾的核心競爭力源自於去除中間環節的直銷。在悟得競價排名廣告這一收入來源之前，google雖然擁有領先的搜尋技術卻不得不為其他入口網站做OEM，其後卻成為網際網路行業的龍頭企業。
經濟的發展軌跡是一連串“創造性毀滅與重生的過程”，就好像森林大火一樣，可以燒掉灌木和雜草，為新的生命開拓空間。
《智弈》講述了聯合共贏：“三國演義”的另一種結局
被收購，實際上是“以退為進”。被別人收購併不丟人，尤其被有實力的公司收購就更不丟人了。
“換股”等現代交易方式實際也不再是傳統認知上的吞併，而是你中有我、我中有你的“戰略性聯合”。“部分現金+部分換股”的方式是一個交易手段上的創新安排，從買家角度減少了短期現金支付壓力，而對賣家則是可能分享到未來公司發展的長期收益，短長充分結合。
賣家不是單純地失去了公司，而是交換回了更大一張餅的參與權。自己單打獨鬥，即使百分百地擁有也僅僅是一張小餅，精英們聯手共同把餅做大，即使只擁有百分之一也大於過去的小利益。此時，與其叫出售公司、被收購，不如叫“價值交換”，有所小失卻有所大得。
1+1>2所帶來的規模效益無疑是合併的主要目的，按照換股的交易設計，賣家可以共同分享規模化後的巨大增值，尤其在買家股票上市時，股份增值往往極為巨大。此種情形下，即使現在公司經營狀況還不錯，戰略性合併也值得考慮。況且，“靚女先嫁”方是人間正道，要趁著公司基本面良好時，主動出擊尋找婆家，這樣才是強強聯合。
戰略性聯盟是當今複雜且競爭激烈市場的必然舉措，“打群架”總是比單打獨鬥要輕鬆很多，畢竟雙拳難敵四手。好技術需要與高效率的客戶推廣結合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必備資源，而且也沒有競爭對手虎視眈眈。
一個合格的企業家需要能夠為企業的長期發展尋找持續的動力，企業不是自己的孩子，企業需要在不同階段找到不同的“婆家”或者“聯姻者”。一個只會做實業經營的管理者還不能稱之為企業家，只有懂得買賣公司、資本運作，為自己的企業找到好東家，才是一個真正的企業家，因為這樣才是為企業、為企業的員工、為企業的股東真正負責。一個捨不得賣公司或者說引入戰略性投資者的創始人，往往是因為拘泥於自己的小利益或者是守護著虛幻的根本不存在的所謂“面子”，而忽視了全體股東利益與企業長期發展的大局，這無疑是小農意識的封建遺毒在作怪。
企業家之於企業的責任，就是以股東、員工、客戶的價值實現為優先、為大局，將管理層利益與企業家個人感受放在次要位置，實現股東、員工、客戶價值增值的最大化與長期可持續發展。
企業家通過資本運作實現戰略性聯盟，即使是被收購，也無礙於企業家的稱號，也是對企業的終極責任；相反地，一個企業負責人沉浸於單打獨鬥，而放棄了聯合的機會，標榜是為企業負責，即使表面上保持了企業的所謂獨立性，實則本質上損害了股東價值。
中國企業要想“做強做大”，除了依靠自主滾動積累發展以外，合併收購、聯合聯盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購中的戰略駕馭能力、包容與整合能力是一個企業走向成熟的必經過程，這是中國企業“做強做大”的重要必修課程之一。
惡性競爭是一場未必有結果的戰爭，誰知道競爭對手會出什麼招數，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蟬，黃雀在後”，黑暗的角落裡也許就有巨鱷虎視眈眈，意欲乘虛而入！況且，即使戰爭贏了，自己想必也是精疲力盡，市場也已經被打爛了，需要時日重整河山。因此，“不戰”比“戰”更符合公司的戰略利益。願意支付合適的價值收購，不僅是一種戰略駕馭能力，也是一種胸懷，是對賣家的一種尊重與認可。
在框架整合8家地區性公司的過程中，也充分地體現了尊重與認可的力量，“不戰，屈人之兵”。在譚智閃電般收購8家公司的過程中，“明理”是一方面，通過經濟賬計算使得8家公司的老闆明白“聯合大於競爭”的經濟道理，且在整個過程中，譚智一直都是親自打電話約這些公司老闆，單獨談判，這其間體現的“尊重與認可”無疑為整個收購進程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6個月一切不變”的承諾，不僅是為了穩定局面的權宜之計，更是對賣方員工與客戶承諾的又一種肯定與尊重。
收購別人絕不是小人得志、得意忘形。失敗的併購中相當多數都是因為收購者趾高氣昂、耀武揚威造成的。譚智在收購別人時，表現得“不驕不躁”，處處肯定與尊重被收購對象。而在被別人收購時，則表現得“不卑不亢”，與分眾相處中顯得大度與大氣。
競爭是商戰的長期主題，戰鬥是經理人最容易做出的選擇，能否打贏是一回事，但是從來沒想過“不戰”，選擇聯合似乎就被視作投降或者是怯懦。其實，在戰鬥面前，股東的利益早已被遺忘，保全的是管理層所謂的面子與尊嚴。
企業經營就是接力賽跑，需要不斷地把接力棒交到下一代經理人手中，甚至需要交給下一個東家（新股東），在多數情形下，這對企業才最為有利。4×100米接力的成績要好於400米的成績。如果企業家總是自己一直跑，無疑對企業發展不利。
企業存在的目的是為了讓股東獲得回報，為了讓員工找到職業生涯發展的平台，讓客戶收穫更大的價值，在此目的之下，企業的獨立發展、合併收購都只是手段，都是服務於企業目標的戰術。企業存在的目的不是為了競爭，不是為了戰鬥。
股東角色、管理層角色的重合，早期創業時不得不如此，但隨著公司的發展，股東角色、管理層角色需要日益釐清，兩者不能混同。
賣公司丟人，“寧為雞頭、不為鳳尾”的傳統理念使得合併收購在中國的落地推行頗為緩慢。
中國目前還有無數的行業是碎片化的，沒有杯整合起來，而資本在未來的整合中將扮演一個非常重要的角色。
框架的成功告訴讀者：商業模式的創新是企業成功的前提，併購整合成功的關鍵是文化。
《智弈》講述了併購整合成功的關鍵是文化。
併購失敗的原因主要有以下幾點。
（1）併購的戰略目標不清晰，為了併購而併購，而不是出於戰略需要而併購。換言之，很多的併購單純是為了做大，為了擴大企業規模，而不是為了做強，沒有準確的戰略定位。
（2）併購失敗的企業往往輕視了雙方的文化衝突。併購不僅僅是企業資產的併購，不僅僅是市場的重新調整，更是併購中雙方員工的整合，文化的統一在整合中的作用比一般人所認識到更重要。
（3）併購的失敗原因還有一點就是缺乏對併購整合的系統性管理。從併購戰略的制定到併購對象的選取，盡職調查，整合，這整個過程自始至終都應該有一整套方案與措施。
在合併談判中，價格談判並不是最難的，雙方在對合併公司的價值估算上並沒有太大的分歧，相反，要說服談判對象，最重要的還是要給他們提供事業平台。
《智奕》講述了每個人都有機會創造奇蹟
在我國傳統的創業理念中，自己創建的公司大股一定要留在自己手裡，由自己控制，年齡大了再轉給兒女，代代相傳。在這種創業觀中，他們對待市場競爭往往是寧可在商戰中被打死也不賣給競爭對手，寧做雞頭不做鳳尾，寧肯兩敗俱損，也不願意放棄。這種傳統的創業觀既束縛了中國民企的發展，也阻礙著行業的整合。
《智奕》講述了耐得住寂寞方能成就大事
正如我們所知道的，一個成功者，除了自身的才幹以及個人努力外，還需要機遇與平台。再有才華有能力有幹勁的人，沒有好的機遇，缺少發揮才幹的平台，也很難成功。而當他們在尋找機遇和平台的時候，那是一段最寂寞難耐的時刻，那是對自己意志力的修煉，是人生的修煉。
我認為，一個真正的企業家，他一定是永不放棄永不服輸的人，是生命不息奮鬥不止的人。他們不是為了錢去工作，而是為了一種被社會認可的價值，為了追求一步步的成功去拼搏，奮鬥與拼搏成為了他們血液的一部分。這種人才是真正的中國的企業家，這樣的素質才是中國企業家所應具備的素質
內容簡介
編者按：講述分眾集團CEO兼框架傳媒董事長譚智、及其締造的框架傳奇的商業案例書《智弈》正式出版。分眾傳媒創始人、董事長江南春親自為該書做推薦序，並回憶起2005年初識譚智的情形：從一句不想掃興的客套話，到數月後的別無選擇。江南春這樣評價譚智：媒體的利潤來自於想像力，而譚智的框架戰役恰好是想像力的最佳體現。併購將成為未來的主流！在這個幾乎人人都可以創業的時代，很多中國企業將因此而做強、做大。
你將成為併購者？還是被併購者？怎樣用現代管理和金融工具為企業插上騰飛的翅膀……
譚智和他的團隊是可以學習的典範！那么，每個人都有可能！
一年左右的時間發生了一系列震驚全球的併購，製造了被業內認為幾乎無法逾越的財富神話。
一個競爭異常慘烈的紅海行業，眾多創業企業在其中拼搶廝殺。短短8個月內通過對11家競爭對手的併購整合，一個行業黑馬橫空出世，得以與頂尖企業比肩而立並形成鼎足之勢。最終，以行業的大整合圓滿結局。敘述了一場沒有硝煙卻也迭宕起伏的由行業、資本、股東、經理人多方參與的商界傳奇。在這場多方博弈的遊戲中，所有的參與者都成了最後的贏家，無一輸者。
眾多學者、專家、資深媒體人與高級專業人士及經理人的深度點評，更使讀者掩卷之餘，能獲得專業性的啟發。
推薦序 老譚的智慧——分眾傳媒創始人，董事長 江南春
初識老譚，是在2005年3月的上海，一個陽光明媚的中午，迎來了老譚的到訪。其實很早就聽說過老譚，從UT斯達康、微軟曾經叱吒風雲的高管到8848的CEO，在我的印象中，老譚是屬於帶著閃亮光環的“海歸”，明顯有別於我們這些“草根”出身的創業者。
當老譚出現在我辦公室里時，與想像中相去甚遠，既無國際化的時尚外觀也無網際網路化的前衛氣息，質樸的穿著和務實的談話使我們迅速接近。當十二點半我們倆在一個極為普通的餐廳里共進午餐時，老譚說：“我計畫將北京、上海、廣州、深圳四地的十多家電梯海報公司整合成一家，並將這家公司整合上市。”作為業內資深人士，我聽後一笑置之，這幾乎是一個不可能完成的任務。誰都知道，這十幾家公司各自為陣，每個公司創業者的出身都不盡相同，平時殘酷的競爭也使彼此之間被明顯妖魔化，要把不同產權關係、不同文化背景、不同地域、不同實力價值的公司整合為一家公司，談何容易。我當時盤算：這是即使當時手中有著數千萬美元、上市在即的分眾也不敢想像的事情，怎么可能被老譚這樣一個人做到？在一笑之間，我依舊不想掃了老譚的興致，待到結束時，我說：“這似乎是一件很困難的事，如果你做得成，分眾十分願意和你展開合作。”
這句話其實是一句客套話，幾個月之後我就去了美國路演，並於2007年7月13日帶領分眾登入納斯達克。回來還不到一個月，老譚就來上海和我見面，這次他帶給我一個意外的訊息，他說他用了幾個月時間已如願以償地把市場上原來都只賺幾百萬人民幣的電梯海報公司收購併整合成一家了，由於市場占有率超過90%，所以場地租金的上升態勢被抑制了，而價格戰也已熄火了，把握著定價權的新框架媒介，明年將有千萬級美元的利潤。
在我驚訝之餘，老譚又迅速地將三個選擇放在我的面前：
(1)獨立上市；
(2)賣給分眾；
(3)與當時分眾的最大競爭對手聚眾整合。
在那一瞬間，我知道我別無選擇，老譚超速度的整合已牢牢地把握了主動權。接下來就是一連串的談判，最終剛剛上市3個月的分眾，在10月份宣布出價1.83億美元收購框架媒介(以下簡稱框架)，而老譚選擇了80%的換股而非現金，換股價24美元。當老譚及其股東最後一次出售手中持有的股權時，價格已比當初的24美元足足高了五倍，也就是說老譚用5000萬人民幣發起的整合最終在資本市場兌現了5億美元。
這就是老譚的傳奇之處。
IDG的董事長麥戈文說：“媒體的利潤來自於想像力。”而老譚的框架一役恰好是想像力的最佳體現。論當時在傳媒界的實力、資源和影響，分眾傳媒(以下簡稱分眾)明顯高於老譚個人，但為何框架這件神奇的事，最終不是分眾而是由老譚個人來完成呢？這是我2005年末問自己最多的一個問題。
歷史就是歷史，歷史不能重來。沒有想像力就沒有超額的利潤率，這就是老譚的智慧，用整合重構競爭格局，在一個細分市場裡創造了一個資本神話。當然，時至今日老譚又以超強的執行力帶領新框架創下年贏利3億多人民幣的輝煌戰績，成為分眾板塊上第二大的利潤貢獻源，而老譚入主分眾集團擔任總裁以後，更以超強的管理能力帶領分眾創下了年收入40億元的驕人戰績，市值超過70億美元，從納斯達克的5500隻股票中脫穎而出，成功入選納斯達克100強成份股指數。
我常說：“分眾的智慧一半來自我，另一半則來自老譚。”正是由於老譚在細分領域的新框架整合，對我的思維構成了強烈衝擊，隨後才有了分眾對聚眾、分眾對璽誠、分眾對好耶為代表的網際網路廣告板塊，以及以分眾對凱威點告為代表的手機廣告板塊的收購，每一塊整合就像是對老譚框架模式的一次翻版，於是才有了今天分眾作為中國最大的數位化媒體，橫跨數字戶外、網際網路廣告、手機廣告三大版圖，並在每個領域都保持著遙遙領先的格局。在每一次重大收購之際，老譚的支持與肯定往往是我下定決心的重要動力。
老譚不是廣告人出身，卻是我在廣告界最尊重、最推崇的人。一個人的名字往往預示了這個人的特徵與命運，老譚的名字天生與智慧相連，所以他不僅用智慧改變了自己的命運，也改變了許多人的命運，這其中包括我、包括今天的分眾……
作者簡介
胥英傑：15年IT行業職業經歷。曾服務於蘋果公司、微軟中國、思科中國、博科通訊、CNETNetworks等企業。現於CCMVenturesLLC擔任董事。李平：21世紀報系《21世紀商業評論》雜誌編輯、記者。
總顧問：彭志強 盛景網聯培訓集團董事長兼執行長，原清華紫光股份有限公司副總裁，AAMA亞傑商會“搖籃計畫”執委。機械工業出版社管理類暢銷書《卓越執行——中國企業如何提升執行力》作者，多家媒體專欄作家，擔任紫光諮詢、易觀國際等多家知名諮詢公司特邀專家。
媒體評論
企業競爭是智者的博弈中國企業數量很多，但“長壽”的很少，大多紅火了三五年就沒訊息了，其中經營者前瞻能力是最關健因素之一，甚至決定企業未來在市場博弈中的勝負。
當今世界經濟正趨於一體化，如果企業沒有前瞻性，不知道未來什麼樣、如何應對，只沉醉於已有成就，那是非常危險的。比如，幾十年來，技術的變革，尤其是計算機和網路的發展對商務產生了巨大的作用，引發了兩個基本概念。一個是：虛擬化，即以數字的方式來表現音樂、圖像等世間萬物的能力；另一個是：互動接觸，即實施遠程聯繫的能力。這兩個新概念引發了一系列觀念的根本性變化。
“位置決定一切”已然過時
把廠子開在哪兒在以前是很有學問的，要考慮經濟、人口、交通等等因素，而今天企業的地理位置已不再那么重要。比如戴爾公司在網上一天的交易額就達上千萬美元。網上成為人口最“密集”的地方，而自己在哪、顧客在哪已無足輕重。美國有個網上花店，根本沒有店鋪，員工一共才21個人，但銷售額卻達3億美元。
“越大越強”將成昨日黃花
企業不在於是否一步步做大，是否實業，是否做大做強。重要的是觀念與思維，重要的是資源的整合能力。當今時代蛇吞象的併購故事並不鮮見，以前人們總是很羨慕那些大公司，因為只有它們有能力占領市場。但在網上，企業的大小，機會均等都可以覆蓋全球，節省了資金，受益很大。以後，沒有網路支持的人像個瞎子、聾子。
“計畫在先”不再是永恆的真理
在多變的時代，我們的計畫常常是剛作好，馬上又要修改。因而我們不可能總是刻板地制定和執行一個固定模式的計畫，只能制定一個多方案的計畫，根據變化隨時選用相應的方案。原來是“準備、瞄準、開火”，現在是“準備、開火、調整”。
----來源 價值中國網 肖樂義
我們如果僅僅從一本商業讀物的角度看待《智弈》，那么，就遠遠低估了這本書的意義。
這本書最大的價值在於它詳細描述了框架所開創的國內企業併購行為的新模式，是類似行為在國內市場的啟蒙者。
——清華大學經管學院副院長 廖理
這本書能告訴你：為什麼是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架。
——IDG全球高級副總裁兼亞洲區總裁 熊曉鴿
在框架案例中，既有堅持又有主動放棄，反映了一種新的創業觀，值得每一個有志創業的人借鑑：每個人都有發展的機會。
——美林中國區主席 劉二飛
論當時在傳媒界的實力、資源和影響，分眾明顯高過於老譚個人，但為何框架這件神奇的事，最終不是分眾而是由老譚個人來完成呢？這是我2005年末問自己最多的一個問題。
——分眾傳媒創始人 江南春
框架的歷程頗具傳奇色彩，仿佛只是戲劇偶然的成因結果，卻揭示出其他成長性企業可以體悟並借鑑的有助於創新成功的幾個必要條件，包括對行業價值和商業模式的深刻認識，具有感召力的願景，以及主導者的人格魅力和寬闊的心懷。
——長江商學院副院長 齊大慶
譚智慧型將十來個公司成功地組合到一起，並且在不到一年的時間內實現了巨大的資本增值和業績增長，令人眼花繚亂，嘆為觀止。
——TCL集團董事、原微軟（中國）有限公司總經理 吳士宏
為什麼是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架——正是生活和事業的起起落落，山重水複，磨鍊了一個人的意志，鍛造了一個人的性格，陶冶著一個人的情操，韜晦出一個人的氣度。所有這一切成就了譚智的厚積薄發。
奇蹟中的常理
IDG全球高級副總裁兼亞洲區總裁 熊曉鴿
熊曉鴿，現任美國國際數據集團(IDG)全球常務副總裁兼亞洲區總裁、IDG技術創業投資基金的創始合伙人。1996年11月，畢業於哈佛大學商學院高級管理班。2005年成為波士頓大學董事。2007年，被中華創業投資協會(CVCA)推舉為理事長。
據說，有關框架傳媒的奇蹟般的整合與併購已經成為哈佛商學院的經典教案之一。可以想見，西方管理學界對這有如中國桌球一樣的短平快風格是如何的嘖嘖稱奇，由衷讚嘆。然而所謂傳奇，也是由人創造的不尋常的故事，並且循著那些不尋常的偉業與神跡，往往都能發現平凡如同真理的常規以及常理的草蛇灰線。在IDGVC數以百計的投資目錄上，框架傳媒的確是一個驚人漂亮的案例：10個月的投入期，27倍的回報率。但這看似乾脆利落、回報豐厚的投資項目，其後的淵源和鋪墊，卻是綿長而深厚的。
認識譚智早在1993年，當時他在Chipcom任中國區總經理兼首席代表，來參加IDG在上海舉辦的展覽會。說起來，他們公司還是《網路世界》的廣告客戶，這家改名於《國際電子報》的媒體剛剛併入計算機世界集團，也是我回到中國後做成的第一個項目。再說遠一點，原來大家在美國時，還都在波士頓住過，彼此便更多了幾分親切感。過了不久卻聽說Chipcom賣給3com了，譚智只好另謀高就。當年的我們初回故土，也和如今的創業者們一樣血氣方剛，頗有幾分放開手腳作一番事業的豪情。只是那時候，“創業”這個詞聽起來還是很讓人陌生的。
然後就有了8848，中國第一家電子商務網站，曾讓我們這群初試身手的投資人和譚智一起熱血沸騰，豪情萬丈。還記得大家曾經一連幾天守在8848聽譚智的培訓，一門心思趁熱打鐵，把這個以世界最高峰珠穆朗瑪為標識的項目頂上市。無奈終究生不逢時，正好趕上網際網路的寒冬，烏雲蓋頂，功虧一簣。後來有人考證，珠穆朗瑪的準確高度並不是8848，於是我們也私下裡自嘲，如果當初用的是個準數，沒準現在也就沒有馬雲和阿里巴巴作為中國電子商務網站龍頭老大的一席之地了——是個有點悲涼的笑話。
話題繞了這么遠，其實是為了揭開這個奇蹟的謎底：為什麼是譚智，剛好是譚智，只能是譚智，做成了框架——正是生活和事業的起起落落，山重水複，磨鍊了一個人的意志，鍛造了一個人的性格，陶冶著一個人的情操，韜晦出一個人的氣度。所有這一切成就了譚智的厚積薄發。所以他才能號令資本，在“諸侯割據、狼煙四起”的電梯平面廣告市場，以合縱聯橫的氣勢與韜略，以迅雷不及掩耳的速度，整合出風光正好、潛力無限的新框架，創造出資本市場所謂的傳奇。所以在這傳奇背後，從一個投資人的角度看來，IDGVC投資框架只是一個合乎常理的水到渠成的選擇——我們投資框架，投的就是譚智，一個壯志未酬、飽經磨礪、愈挫愈勇的創業者——相信這也正是所有投資人孜孜尋找夢寐以求的、堪稱成熟的創業者。因為所有項目的成敗至關重要的其實還在於人。只有真正成熟堅定的創業者，才能率領一個無堅不摧的團隊踏破重重險關直搗黃龍。
當然不能忘記市場。不可否認，電梯平面廣告市場最初幾乎是一塊被資本遺忘的市場，由此便造成了一片原生態的群雄割據的局面。它的混亂揭示出令人棘手的事實：靠傳統的小魚吃蝦米的方式整合市場，必將耗時費力，勞而無功。這時，資本的力量就顯現出明顯的優勢——以一種局外的超然的力量大刀闊斧，開創出全新的格局。這其中，操刀手的技術與技巧不可忽視，資本在一個有吸引力的市場展現的寬廣平台和無窮潛能更是不可小覷。或者有一天，框架案例在此後會成為某些傳統行業整合的成功示範？
還有產品。框架的電梯平面廣告和書中提到的分眾的電子廣告展示屏都不是什麼高科技產品。但作為媒體，它們卻有著於無聲處聽驚雷般的震撼力，代表著一次顛覆性的革命——媒體一向以內容為王，而以新媒體自命的它們完全沒有內容，卻也風生水起，行銷業績直追業界老大——威名赫赫的CCTV。這是一個頗有興味的話題，可是也的確不在本書以及本文探討的範圍之內了。然而，至少投資人念念不忘的產品創新的分量在此可見一斑。
對於一個成功的投資案例，事後的分析總是輕鬆而愉悅的。可當時無論是投資的慎重考量，還是運作的迂迴反覆，無不讓人殫心竭慮。於是想起書中寫到的譚智的2005年10月14日那一夜。商海浮沉十多年，對那一刻的抉擇之艱，取捨之難，感同身受。決策的沉重，猶如芒刺在身，骨鯁在喉，當其時乃至事之後，仿佛也並不能一拔了之，一吐為快。幸虧我們也從這種種磨礪中逐漸認識並理解了存在的合理性，對一時一事的成敗也終於有了會心一笑的超脫和瞭然。皆大歡喜的結局，自然人人拍手稱快，但投資和創業的樂趣卻也不僅於此。可以想見的是，無論是對譚智、對框架，還是對分眾，這奇蹟般的併購案，只是一個感嘆號，並不是一個休止符。
目錄
第一章 一起併購案，改變行業格局越洋電話，觸發一段資本傳奇
分眾上市後的首起併購案
江南春第一次出手，引發業內外的震驚與思考
分眾的崛起與江南春的隱憂
框架併購帶來的“雪球效應”
第二章 框架前傳
“朝天椒”小飯館裡的突發奇想
19萬元艱難起步
半年後的第一筆生意和一萬元
第一個吃螃蟹者開創行業標準
?跟風者風起雲湧
錯誤投資決策的困局
框架陷於內憂外患
第三章 譚智入主
“非典”期間的意外收穫
譚智與劉磊的第一次握手
融資“處處碰壁”
當顧問當成了股東
框架的新任董事長、CEO譚智
無米成炊，起意併購
力排眾議的併購方案
大戲即將上演
第四章 神速整合
首戰必速勝，先拿下第一家
是“整合”，不是“收購”
細節的力量
5個月拿下6家
整合“風暴”
里程碑之霧靈山會議
資金短缺，新框架命懸一線
第五章 分眾與框架的歷史性握手
50歲生日時的夢想
美林向框架拋出上市“繡球”
分眾的“框架情結”
摸底：第一次談判
交換思路：第二次談判
定價原則：第三次談判
譚智的淚水
來自雙方股東的壓力
簽約前夜：今夜無人入睡
第六章 親歷者口述往事
一年之內翻天覆地的奇蹟
江南春感嘆：“老譚有很多我不具備的能力。”
陳宏：“成功還是失敗，操作人的經驗非常重要。”
王功權：“我很激動，不是因為經濟上的回報。”
框架成功集“天時，地利，人和”之大成
第七章 框架靈魂——譚智的風雨人生
跪著讀《三國演義》的孩子
上山下鄉的艱苦歲月
最後一屆的“工農兵學員”
留學美國
校史上的第一位計算機博士
第八章 框架靈魂——譚智的職業生涯
永遠割不斷的“中國情結”
“中國的門都打開了，你還走窗戶乾什麼？”
“我要給你做一頂中國式的大花轎，你是我們真正的英雄。”
“中國最大”的Chipcom被收購了
一個把所有管理手段發揮到極致的領導者
“十大出局人物”之——譚智
第九章 整合的價值
化“紅海”為“藍海”的神奇
智弈——一場沒有輸家的博弈
收購後的框架
整合奇蹟繼續延伸
從品牌到客戶價值的飛躍
“框架的明天會更好”
連續年業績翻番的秘密
第十章 框架“鐵三角”
框架的核心競爭力：“團隊、文化、系統”鑄成“鐵三角”
從“農民”到“鐵軍”
“面朝前倒下”
團隊贏才是每個人贏
比“專業”更“江湖”，比“江湖”更“專業”
要為完成任務而努力，而不是為完不成任務找藉口
“提成給你，業績給我”，為榮譽而戰的文化
用IT企業的理念管理媒體
第十一章 永不停息的創新之路
創新催生的產業
無論你是喜愛還是厭惡，廣告已成為與現代人生活密不可分的一部分
今天的框架如同一輛配備精良、動力充足的火車，正飛馳在前進的軌道上
第十二章 名家論智
熊曉鴿
IDG全球高級副總裁兼亞洲區總裁
齊大慶
長江商學院副院長、教授
廖 理
清華大學經濟管理學院副院長、金融學教授
吳士宏
TCL集團董事，原微軟（中國）有限公司總經理
劉二飛
美林（亞太）有限公司董事總經理兼中國區主席
李漢生
和勤軟體技術有限公司董事長兼總裁
顏漏有
德勤全國行業主管合伙人及北方區主管合伙人
熊 焰
北京產權交易所總裁
楊 鐳
北極光風險投資基金合伙人，掌上靈通公司前CEO
陳曉萍
華盛頓大學福斯特商學院終身教授
郭晉華
AAMA亞傑商會執委會成員，《IT經理世界》前總編
彭志強
盛景網聯培訓集團董事長兼執行長
前言
老譚的智慧作者：分眾傳媒創始人、董事長江南春初識老譚，在2005年3月的上海，一個陽光明媚的中午，迎來了老譚的到訪，其實很早就聽說過老譚，從UT斯達康、微軟的曾經叱吒風雲的高管到8848的CEO，在我想像中老譚是屬於帶著閃亮光環的海歸，明顯有別於我們這些草根出身的創業者。
當老譚出現在我辦公室里時，與我想像相去甚遠，既無國際化的時尚外觀也無網際網路化的前衛氣息，質樸的穿著和務實的談話，使我們迅速接近，當十二點半我們倆在一個極為普通的餐廳里共進午餐時，老譚告訴我：“他計畫將北京、上海、廣州、深圳四地的十多家電梯海報公司整合成一家，並將這家公司整合上市”。
作為業內資深人士，我聽完後一笑置之，這幾乎是一個不可能完成的任務，誰都知道這十幾家公司各自為陣，每個公司創業者出身都不盡相同，平時殘酷的競爭也使彼此之間被明顯妖魔化，要把不同產權關係、不同文化背景、不同地域、不同實力價值的公司整合為一個公司談何容易。我當時盤算即使是當時手中有著數幾千美元，上市在即的分眾也不敢想像的事情，怎么可能被老譚這樣一個個人做到？
在一笑之間，我依舊不想掃了老譚的興致，待到結束時，我說：“這似乎是一件很困難的事，如果你做得成，分眾十分願意展開合作”。
這句話其實是一個客套，幾個月之後我就去了美國路演，並於2007年7月13日帶領分眾登入納斯達克。回來剛一個多月，老譚又來上海找我見面，這次他帶給我一個意外的訊息，他說他用了幾個月間已如願以償地把市場上原來都只賺幾百萬人民幣的電梯海報公司收購整合成一家了，由於市場占有率超過90%，所以陣地租金的上升被抑制了，而價格戰也已熄火了，把握著定價權的新框架公司，明年將有千萬級美元的利潤。
在我表示驚訝之餘，老譚又迅速地將三個選擇放在我的面前----獨立上市，賣給分眾，與分眾的最大競爭對手聚眾整合。
在那一瞬間，我知道我別無選擇，老譚超速度的整合已牢牢地把握了主動權，接下來就一連串的談判，最終剛剛上市三個月的分眾，在十月份宣布出價1.83億美元收購框架，而老譚選擇了80%的換股而非現金，換股價24美元。當老譚及其股東最後一次出售手中持有的股權時，比24美元足足高了五倍，也就是老譚用5000萬人民幣發起的整合最終在資本市場兌現了5億美元。
這就是老譚的傳奇之處。
IDG的董事長麥戈文說：“媒體的利潤來自於想像力，而老譚的框架一役恰好是想像力的最佳體現，論當時在傳媒界的實力、資源和影響，分眾明顯高過於老譚個人，但為何框架這件神奇的事，最終不是分眾而是由老譚個人來完成呢？”這是我2005年末問自己最多的一個問題。
歷史就是歷史，歷史不能重來，沒有想像力就沒有超額的利潤率，這就是老譚的智慧，用整合重構競爭格局，在一個細分市場裡創造了一個媒體神話。當然時至今日老譚又以超強的執行力帶領新框架創下年贏利三億多人民幣的輝煌戰績，成為分眾板塊上第二大的利潤貢獻源，而老譚入主分眾集團擔任總裁以後，更以超強的管理能力帶領分眾創下了年收入40億元的驕人戰績，市值超過70億美元，在納斯達克5500支股票中成功入選納斯達克100強成份股指數。
我常說：“分眾的智慧一半來自我，另一半則來自老譚”。正是由於老譚在細分領域的新框架的整合，對我的思維構成了強烈的衝擊，隨後才有了分眾對聚眾，分眾對璽辰，分眾對好耶為代表的網際網路廣告板塊，分眾對點告為代表的手機廣告板塊的收購，每一塊整合就像是對老譚框架模式的一次翻版，於是才有了今天分眾作為中國最大的數位化媒體，橫跨數字戶外、網際網路廣告、手機廣告三大版圖，並每個領域都保持遙遙領先的格局。在每一次重大收購之際，老譚的支持與肯定往往是是我下定決心的重要動力。
老譚不是廣告人出身，卻是我在廣告界最尊重以及最推崇的人，一個人的名字往往預示了這個人的特徵與命運，老譚的名字天生與智慧相連，所以他不僅用智慧改變了自己的命運，也改變了許多人的命運，這其中包括我、包括今天的分眾……
精彩書摘
第一章 一起併購案，改變行業格局越洋電話
2005年7月13日，美國東部時間8點30分，台北時間20點30分。分眾傳媒創始人、32歲的財富新貴江南春，站在紐約納斯達克證券交易所門前，仰望著那個早已為國人熟識的巨大的電子屏。再過一個小時，這位來自中國上海的年輕人即將受邀敲響納斯達克的開市鐘聲。這是納斯達克送給那些“最尊貴的”、“新上市企業領導人”的另一份厚禮。
也就在這一天，分眾傳媒股票（Nasdaq：FMCN）在納斯達克正式掛牌交易，開盤價為l8.75美元，較發行價17美元高出了1.75美元。收盤價為20.20美元，當日漲幅接近19％。分眾傳媒此次IPO共發售1010萬股美國存托憑證（ADS），融資總額達1.717億美元。
“分眾上市之後，大把的銀子怎么花？”當國內媒體以此為題紛紛進行揣摩探究時，卻不知江南春早已有了更長遠的戰略謀劃，正是這個大膽的戰略謀劃開啟了分眾傳媒的新篇章。分眾傳媒的股價也一路飆升，成為中國僅次於中央電視台的第二大傳媒集團。
8點30分，他撥響了一個打往中國北京的國際長途電話：
“是老譚嗎？我是江南春。”
“你好！祝賀你啊，上市成功啦！”
“謝謝，還不錯。老譚，你那邊的事情進行得怎樣了？”
“已經搞完了。”電話那邊傳來老譚沉靜而穩重的回答。
“真的？那我們看看能不能深度合作？”江南春的聲音里透著興奮，似乎和那個老譚約定的合作比即將到來的敲鐘儀式更令他期待。
老譚，何許人？
