精益生產 精益化安全管理要求企業建立安全長效管理機制，通過安全生產的制度化、規範化等管理措施，讓人們在一種權威性很高的制度中約束自己的行為，實施標準化作業，嚴格落實安全責任制和事故問責制，把安全責任分解到每個環節、每個崗位、每位員工，時時監督管理，保證各項安全措施真正落到實處。
實現精益化的生產製造，必須掌握兩個核心，即整流化生產和標準化生產。
1．整流化生產
按照精益思想，在裝配製造行業中，價值流難免會在運營過程中中斷，其原因可能是因為一個流程必須要用到多個價值流共用的昂貴設備，或者因為價值流並非依據能夠事先決定的流程，而是依據人與人之間極為多變的互動來組織的，或者供方因交貨期、產品質量不穩定而形成斷點，物料轉移中斷、生產活動脫節，都會影響到產品的交付和企業價值流的順暢。
解決這個問題要採用“拉動”的原則。在企業外部，由客戶拉動企業，由企業拉動供方；在企業內部，由後工序拉動前工序，由後工序評價考核前工序，以“拉動”統籌生產流程。形成以訂單為中心的生產運作理念，建立有效評估公司生產物流系統的體系，及時調整因生產中斷造成的交貨期延後現象，形成敏捷化生產和高速的市場反應。
精益生產 2．標準化生產
標準化生產的直接結果是，工作無論由誰去完成，標準都能確保任務以同樣的方式完成。標準既為培訓提供了基礎，也為改善提供了基準。
標準化的實現，首先可以通過建立和完善作業指導書，統一製造與檢驗標準，重新進行作業最佳化，合理分配工作量，加強品質的過程控制，其次，還需要以標準完成多能工培訓，加強對員工的作業訓練。
推行精益化的管理，首先要改變員工的觀念，啟用最適合的員工擔當領頭人。用最有效的激勵體制形成項目的強大推動力。全員保全生產（TPM），提高員工發現問題，解決問題的能力，提高員工的整體素質，從而使公司的精益生產項目可以順利推行，也可以使公司的整體水平達到巨大的提高。
精益管理的核心要點
在全面推行精益管理之前，應在一個業務部門或地區實施改進的流程。這種方式的試行有助於形成改進勢頭並顯著降低風險。一、流動與平衡，消除等待：在製造業，工業工程師將業務分解成若干個合乎邏輯的子任務，每個子任務的處理時間大致相同。目標是避免排隊、回溯和返工，使整個過程能夠不間斷地順利運行。
二、“拉動式”生產使流程與需求同步：“拉動式”生產確保公司的流程與客戶的需求同步。在工廠中實現“拉動式”生產通常需要設立一個“看板”，建立明確的客戶需求信號，啟動生產流程。“拉動式”生產同樣適用於非製造業：確保公司的流程可實時回響客戶的需求，同時所有活動與需求保持同步。
三、減少冗餘，提高價值：減少冗餘是指簡化流程，以消除浪費、創造價值。在製造業中，這意味著消除生產過剩、等待過多的材料運輸、過度加工、不必要的行動以及缺陷返工等。非生產過程中的減少冗餘還意味著消除非客戶的增值活動，例如：重複獲取相同數據、收集無用信息、矯枉過正等。
四、持續改進，不斷完善：
日本的持續改進理念Kaizen和歐美企業的持續改進是創造精益環境的根本。該方法可實現逐步完善或漸進式改進，且預計未來這些變化將更加顯著。為了獲得
最大效益，持續改進工作應充分利用與運營最相關的知識。目前，比較盛行的一種工具是“持續改進項目”(KaizenEvent)，即相關人員制定流程改進
方法的會議。這個工具同樣適用於改善非製造流程，只要讓每天經歷流程的人員參與進來即可。五、精益工作的成功要素：無論在何處實施精益管理戰略，成功的關鍵並無二致：領導力、規劃和概念驗證試點。首先，成功的執行從管理開始。從任命某位執行官為精益推動者到精益活動獲得整個組織的認可是一條漫長的道路。其次，精益項目需要概念設計和項目規劃。在前期一次性投入大量時間將明顯加速執行過程。最後，在可控範圍內，應對主要流程變更進行小規模測試。
精益管理推行中的常見問題
1、信心不足，配合度不高
精益管理的推行過程中很多人對公司制定的目標感覺信心不足，認為現有的效率已經是最高的了，不可能實現效率提升30%、50%甚至100%!因而在精益生產推行活動中表現不積極，配合度也不高。實際上，這種對目標達成的不自信，源於對精益生產的認識不足。精益生產導入是循序漸進的過程，是對企業不斷改善的過程，並不是一蹴而就，也不是短時間就能讓企業脫胎換骨。但是，只要員工根據公司及精益顧問制定的方案一步步落實，必然給企業、給員工自身帶來極大的裨益。
2、本地化設計
任何生產方式都要適應當地的實際情況，精益生產也一樣。生搬硬套對精益管理的推行影響是很大的，精益生產的正確推行需要建立專業團隊作如何適合於本企業實際所屬行業、實際人員特性及實際產品物料形態進行客制化設計及實際推行過程中的經驗總結。很多企業直接原版引證豐田出產方式，本身公司實際情況卻忽視了，所以沒進行一些基礎及前提條件的前期改造。簡略仿製部分精益生產的做法，結果最終不能到達預期的構想，反倒將責任歸咎於豐田生產方式和精益生產，但認為精益生產基礎不適用於自己的公司而宣告精益生產不宜導入或推行中斷。例如，某公司聘請外部顧問公司來推行精益生產，該顧問公司一到生產線，直接要求一切的操作員要站立工作，由於豐田公司都是這樣做的，雖然顧問公司一再說這樣能夠提高工作幅度，提高工作的功率。但等顧問公司一走，工作方法立刻就變回本來的坐式工作，由於他們出產的商品是MP3，商品和設備都比較細巧，即便工序兼併，工作內容增多，操作員仍是能夠在一個工作檯上進行一切的操作，他們無法了解站立工作能給他們帶來啥好處，反倒讓他們體會到站立的疲憊。這即是導入時沒有思考商品的形狀進行實踐變通方法的結果。
3、急於求成，無法腳踏實地
正如前面所說，精益生產的導入是按部就班的進程，不能夠一蹴即至，精益生產的推廣需要依照其系統一步一個腳印地逐漸推廣，不能直接跳動。例如，沒有進行基礎的人員、設備、生產計畫等的條件改造，直接在企業推廣看板辦理，其結果注定是因為這樣那樣的異常，致使看板無法正常運轉。只要先沉下心，耐心地將基礎工作做好，然後進行有步驟有成效地逐漸遞進改善，才能將精益生產推到實處。
4、對諮詢公司過分依賴
許多公司都是經過延聘精益管理諮詢公司來進行最初的精益生產導入，但全盤指望諮詢公司和精益顧問，開端轟轟烈烈的，可往往是頭大如虎，尾細如蛇，然後將責任歸結為諮詢公司身上。事實上，諮詢公司不可能在短時間內通透地了解企業組織、經營模式、公司文明等信息，所以不可能短時間內將其技術、方法高效傳輸給服務的公司，顧問作業的展開需要公司內部的密切配合，大量的後續推進作業也需求公司自己來做，公司最好在拿“魚”之時學習“漁”的竅門辦法。
精益生產培訓
當今中國製造企業面臨著原材料、勞動力價格不斷上漲，員工難招、人員不穩定、不好管理，客人的壓價、質量的挑剔、多種少量、接單難，利潤不斷萎縮等一系列問題。
身為企業的老闆和高層為此憂心忡忡而煩腦，但又苦於找不到一條更快更有效的改善方法。思路決定出路，成功與失敗都源於選擇，怎樣的選擇就有怎樣的結果。
精益生產培訓的作用：
1、製造周期平均為同行的30～60%；
2、庫存周轉率大於24次/年；
3、生產效率每月持續提升1%以上；
4、增長率平均每月為業界的2～5倍；
精益生產培訓中問題
1、以往的觀念和習慣改變不過來，我們的企業與別的企業不同；
2、沒有接受系統的推進方法和工具的訓練和輔導，難以有效推進；
3、認為"精益生產"只是生產部門的事，總裁推動力遠遠不夠；
4、急於求成，全面開花，推行精益生產達不到效果
