簡介
阿道夫·達斯勒
1948年阿道夫·達斯勒以其自身姓名的組合Adi與das將達斯勒兄弟公司更名為“adidas”，兩兄弟從此分道揚鑣，哥哥魯多夫·達斯勒另成立了PUMA公司，與adidas的方向相同，都以體育用品生產為主，兩人從此成為競爭對手。
成功歷程
愛迪達（adidas）是一間德國運動用品製造商，是Adidas AG的成員公司。愛迪達以其創辦人阿道夫·達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年於接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產鞋類產品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。愛迪達的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標誌上亦可見，3條間條是愛迪達的特色。愛迪達（"Adidas"）以其創辦人阿道夫·達斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。
愛迪達體育用品，一個近百年歷史的運動品牌，自從上世紀二十年代誕生，始終以“領跑者”的姿態佇立於世界體育用品的品牌陣營，且不斷享受著接踵而來的成功喜悅。也就是這樣一個優秀的運動品牌不僅為世界體育事業做出傑出貢獻，同時在他的創新與引導下，世界體育產業經濟及體育用品行業發展才呈現出更多的精彩。但自上世紀七十年代開始，在美國跑步運動熱潮中被新生對手耐克嚴重挫敗後，這種關乎品牌命運的“失落”一直陪伴其走過數十年的艱辛歷程，並被行銷界人士整理成經典失敗案例擺在教學的課堂。
愛迪達的品牌創始人是愛迪達勒，達斯勒是個製鞋匠，還是一位痴迷的業餘田徑運動員。他從1926年開始經商，當時他家裡開了家製造專用輕質跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由於達斯勒兄弟產生家庭矛盾，達斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸愛迪達勒的兄弟，另一家就是現在的愛迪達。
1、歷史中的高尚榮譽
愛迪達勒對於愛迪達的意義正如菲爾·奈特對於耐克一樣，但他的影響始終超過後者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質和熱衷於創新的企業家和發明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求。“功能第一”是公司的主鏇律，“給予運動員們最好的”成為公司的口號。
從一開始，愛迪達就以產品創新為發展動力。愛迪達勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在愛迪達，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是愛迪達的鏇入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界盃立下了汗馬功勞。
尤其在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特達斯勒具有非凡的行銷天賦，他開創性的為愛迪達品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將愛迪達體育用品在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯繫起來。在他的倡導下，愛迪達成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪契約的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著愛迪達新推出的產品。最值得追溯是1956年的墨爾本奧運會，當時愛迪達導入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋。在那年，穿愛迪達體育用品的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。
1980年，愛迪達體育用品的銷售額達到10億美元。主要產品類別的市場占有率高達70%。公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產量達到20萬雙。愛迪達的產品在150個國家銷售。
2、歷史中的悲慘命運
上世紀80年代前，愛迪達體育用品在消費者心目中具有非凡的品牌地位，一項當時的調查曾分析：一半以上的美國人均穿過愛迪達的運動鞋，穿愛迪達參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進入80年代後，愛迪達忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，愛迪達錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。
這或許是成功者常遇見的問題：為什麼要在陌生領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在愛迪達金字塔中的三個層次中。愛迪達也無法與什麼隊伍、俱樂部或組織建立聯繫。
這其中也有些“自傲”的成分。愛迪達的設計師們對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。雖然他們最終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，於是就給它起了個外號叫“瘸子”。愛迪達的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反映很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。
愛迪達最後還是注意到跑步健身運動的熱潮。但當他姍姍來遲推出新產品後，產品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。此外，愛迪達體育用品的行銷計畫仍沿用70年代的模式，而耐克已經創造和革新了許多使用的方法。愛迪達出現了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認為愛迪達非常保守，雖然好用，但不時髦。
在此期間，耐克開始成為行業的主導者，市場占有率為33%，兩年後達到50%。與耐克相反是，愛迪達的市場占有率急速下降。當然，愛迪達在此時的衰退，還有來自於其內部管理的不足。1978年愛迪達勒去世後，愛迪達失去技術創新的主要動力，1985年霍斯特達斯勒的離世又使愛迪達失去了一位具有品牌遠見的品牌管理者，愛迪達品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業興趣。3年後，當他發現自己身陷財務困境時，他把愛迪達的控制權出讓給了法國的一家銀行財團。
這是愛迪達歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，愛迪達的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至34億美元。 70年代愛迪達還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率只有3%。1991到1992年，在德國，愛迪達最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，愛迪達則下降了差不多20%，公司損失一億美元.一直到1993年後才略有改善。
公司市場
愛迪達於1980年開始關注中國體育用品市場，且在國內設立品牌推廣機構。然而在數十年的市場推進中，表現得卻相當克制，在市場占有率上始終不盡人意（能夠產生銷售利潤也是近年的事情）。一個值得注意的細節是：甚至連來自中國本土品牌李寧都更加願意宣稱自己的主要競爭對手是耐克，而非愛迪達。
究其根源，這主要還是取決於愛迪達在中國的二十年發展心態，即還是保持一種觀望與探索中國市場的發展態度，且在耐克品牌的不斷主動出擊之中始終採取戰略性防守。這或許與愛迪達上世紀八十年代落敗耐克的事件有關，但最終降低了愛迪達體育用品在中國市場的反映能力及品牌互動溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務。
進入中國之初，愛迪達品牌定位及網路建設思路與其在中國的長遠規劃與發展並沒有發生衝突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場主動權，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發展的經濟環境，更會歡迎耐克這樣善於“製造生意機會”的市場挑戰者。
尤其作為耐克在同一時期進入中國市場的愛迪達體育用品品牌，市場占有率不僅遠遠不如耐克，其過於沉穩與冷靜的“貴族”風格，更讓消費者總感覺“高高在於”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費親和力。然而，耐克卻能依託不斷更新的叛逆化產品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動中國年輕的消費者（譬如：耐克“數碼人”成為中國消費者最喜愛的時代符號之一）。同時眾多新盛本土品牌均跟進耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬馬面前，更增加了愛迪達這一“貴族” 的孤獨感與減少了愛迪達的市場競爭力。
以上是愛迪達體育用品失落中國市場的主要因素。當然，愛迪達在中國能夠堅持近二十年的市場防守，也源於中國當時特殊的市場環境。愛迪達品牌在全球市場定位於高端市場，其每雙運動鞋一般定價均在近千元，甚至千元以上，對於中國普通消費者而言，只是一種奢望。畢竟對於並非整體發達的中國經濟環境，還不允許中國人都能夠掏出一把人民幣去買愛迪達的產品（耐克曾經將產品價格降到大眾價位，意圖擴大市場競爭份額，最終未能成功。中國本土品牌低價策略恰恰迎合了中國消費者）。
同時，愛迪達體育用品的終端網路以特級城市及一級城市為主，在特級市場及一級市場，愛迪達的產品銷售空間十分有限，這除了和還無法買得起或認為沒有必要購買這種產品的消費者外，城市人口消費能力也是一個重要原因。
