鄧華金

鄧華金

鄧華金,2005年3月創辦齊家網,現任齊家網CEO,福建寧化人,70年代的創業代表。

基本信息

人物經歷

1996年 畢業於華東師範大學

1996年-1998年 擔任上海風光中學化學教師
1998年-2003年 出任香港美時集團經理
2003年-2005年 擔任飛利浦(中國)投資有限公司經理
2005年3月 創辦齊家網
2011年 被創業中國精英會授予CE-MEGA年輕創業家大獎

2012年 獲得嘉定區政府的“嘉定優秀經營者”
2012年 第六屆科技企業家(青年企業家)創新獎

人物成就

2011年 齊家網獲得上海市質監局頒發的“上海名牌”證書和銅牌
2012年 齊家網獲最受歡迎家居家飾類商城
2012年 齊家網平台交易額已超過200億元
2012年 齊家網獲得上海市明星軟體企業(領先型、新業態)
2012年 齊家商城公共服務平台軟體獲得“高新技術成果轉化項目”

軼事典故

“齊家網”

網站創立於2005年3月,是中國最大的裝修、建材、家居領域電子商務平台。齊家網,取意於:修身、齊家、治國、平天下。網站運營實體為上海齊家網信息科技股份有限公司,公司的核心業務包括裝修設計、施工管理、建材家具用品銷售三個模組。齊家網向用戶提供一站式的裝修服務解決方案,提升用戶購物體驗,幫助其實現輕鬆、放心的家居裝修。網站推出的裝修助手、金牌管家、裝修齊家保、齊家快車等創新服務,貫穿用戶購物的售前、售中、售後;建立非標定製品的標準化服務流程,推出齊家誠信保障服務體系(正品保障、先行賠付、免費測量、免費送貨到家、誤工賠償等保障體系)。

創新是鄧華金這位行業領軍者每一次進化的核心。在“家裝電商”這個有著千億級別的市場內,鄧華金早已邁開了O2O的腳步,並開始思考得與失。

走深度垂直路線,定位於裝修、建材、家居電商的齊家網,在2013年實現網上交易額超過200億元,從成立至今進行了4輪融資,並謀劃著名在全球資本市場的新動作。

用鄧華金的話說,家裝產品太不標準化了,很難用統一的模式來運營。譬如,諸如開關之類的小件標準品可以用快遞來配送,但櫥櫃、地板之類的非標就必須用貨車配送。

但鄧華金並不打算放棄。他試著將齊家網定位於一家“輕公司”,負責商戶的行銷與用戶的導購。用戶在網站下單後,齊家網再將訂單轉給供應商,由供應商負責非標品的上門測量、物流和安裝。

齊家網平台上的交易額幾乎每年都有大幅增長。不斷試錯中,公司在廣告收入外也衍生出了多種商業模式,包括向賣方收取交易提成,為用戶提供全託管收費服務等。2007年,公司獲得了元禾控股(蘇州創投)的首輪投資,2010年又相繼引入鼎暉、百度的戰略投資。直到今天,仍不斷有風投向鄧華金伸出橄欖枝。

事實上,2009年前後,當其他電商還在不斷砸風投的錢獲取銷售額時,齊家網已實現了幾千萬元的盈利。即便如此,近兩年各大電商間無休止的價格戰,已經讓鄧華金對簡單粗放的電商模式感到憂慮。他發現,“信息中介”的模式太過單一,公司的核心競爭力應該是讓業務覆蓋到家裝業的整條產業鏈。於是,他試圖重構齊家網的後台系統,從用戶的實際決策場景去設計交易流程;同時加速線下的布局,將線上線下數據打通,讓輕公司變重。

創業路

鄧華金的創業故事,可以用一波三折來形容。

1996年從華東師範大學畢業後,鄧華金成為了一名中學教師。但他的內心並不安於現狀,兩年後,他便毅然離開了學校,賠上了所有能借到的錢,來到了新公司“美時家具”。

那時的鄧華金,心中對未來並沒有底。第一次出差時,他甚至不會換登機牌。然而,靠著一股不服輸的韌勁,他硬是從零起步,幫公司把生意做到了西安、西雙版納、拉薩和克拉瑪依。

隨著業務漸漸走上正軌,鄧華金自己開設了一家工廠。但好景不長,管理經驗的缺乏加上SARS的影響,他的工廠銷售額直接下滑。無奈之下,鄧華金又出來打工,這一次,他應聘去了飛利浦照明,負責渠道。

彼時,飛利浦在國內的渠道十分雜亂,既有傳統零售渠道,又有百安居等新渠道,還有OEM渠道。每種類型的渠道定價方式都不同,導致管理起來十分不易。不過,這種混亂局面恰恰讓鄧華金嗅到了商機:如果能用電子商務的方式讓行業的價格透明化,何嘗不是一個巨大的機會?

於是在2005年初,他與幾個朋友共同創立了齊家網(當時原名“上海團購網”),主營家具建材電子商務。  用鄧華金的話說,成立齊家網之前,他的腦中便盤旋著兩個念頭:首先,他要做的公司是不求人的,“我再也不求人,因為我是做銷售出身,做工程銷售天天要去求人”。對於應酬,鄧華金深惡痛絕。第二,他希望構建一個生態環境,讓這個生意可以有機、有序、可持續地發展。

願望雖然美好,但齊家網成立之初,它的雛形離真正意義的“電子商務”還相差甚遠。2005年時,齊家網的主業還停留在舉辦線下的建材團購活動,即聚集一批網友,集體向商家砍價。通過每一次砍價會,齊家網都會為商家帶去一大筆訂單,並從團購活動的訂單中獲得一定比例的收入。

那時,齊家網的團購活動每月都會舉行,進展得紅紅火火。一段時間後,公司便摸清了商家的價格底線。漸漸地,齊家網從一個團購組織者的角色轉向了“專業導購者”,通過推動商家在網站上開店,讓消費者在網站上下單,來促成交易。

家居電商

和京東、亞馬遜這類B2C網站不同,身處家居建材這個充斥著非標品的領域,齊家網更像是一家服務公司,一端連線著幾萬家供應商,另一端連線著消費者,為兩者匹配供需。

對家居建材供應商來說,齊家網是一個電商“啟蒙者”——畢竟,家裝業的從業者大多是民工或農民企業家,他們對電商不了解,前幾年甚至還不會上網。齊家網不得不“手把手”地教他們使用IT系統,為其做電子商務的培訓。

而對於大多數沒有裝修經驗的用戶而言,齊家網不僅是一個賣貨的平台,也是向他們傳授專業裝修知識的老師。比如,齊家網專門開發了一套CRM系統,幫助用戶管理裝修流程,並為每個用戶配備了一名“裝修助手”。

“裝修助手”指的是公司內部的一個服務團隊,用戶在裝修過程中遇到任何問題,都可以打電話給裝修助手求助。在此基礎上,用戶常見的問題會被錄入公司的資料庫,以便形成標準答案,讓客服隨時調用。

作為第三方平台,齊家網完成的是用戶的導購與裝修流程的把控,並對家居建材供應商進行監督;而具體產品的研發、定價、倉儲、物流仍由供應商完成。

進一步說,齊家網試圖在後台建立一個大而全的供應鏈系統,將設計師、裝修公司、建材廠商等統統吸納進來,按照裝修步驟的先後進行定義。在前台,齊家網則提供給消費者一套涵蓋設計預算、施工管理、線上購買的解決方案。用戶每一步的裝修環節,後台的商家都能在系統中清晰看到。這樣一來,各個環節的信息便不容易出現斷層,服務鏈也得以更加順暢。

O2O進化

不過,鄧華金並不滿足於做一家純粹的“輕公司”。家居類目的體驗屬性,讓他從2008年起便有計畫地為公司“增重”,開設線下體驗館。用他的話說,網站無法承載看樣、倉儲物流及大額支付等功能,而線下店能起到一定程度的補充。

齊家網在全國有三十多家線下體驗中心,其模式是,齊家網用廉價的租金將場地包下,再將其分租給各個供應商。在這裡,上百家供應商可以與齊家網的會員直接溝通,並現場接受諮詢、下單和投訴。

隨著O2O概念的持續火爆,鄧華金開始重新思索,到底怎樣的門店能夠適應O2O的潮流?他逐漸發現,O2O並非將線上流量引到線下,或是線下體驗、線上購買那么簡單。真正的O2O是要從用戶的實際決策場景去設計交易的流程,形成閉環;另一個不容忽視的因素是,要考慮供應商的利益所向。

近兩年,鄧華金開始將齊家網的線下體驗店升級為“網際網路門店”——不僅是線上線下的品牌、價格實現統一,更重要的是用戶可任意地線上上與線下的類目列表中查閱、切換。用戶在“網際網路門店”看到產品後,可以掃描二維碼,手機頁面上就會顯示這個商品的所有信息,包括用戶點評、價格的波動等。用戶現場下單後,訂單也會實時同步到齊家網的後台,用戶可以在網頁上看到自己訂購的商品及配送情況。此外,齊家網還會線上下安裝一些互動的展示屏,顯示產品的下單情況。

“齊家網的網際網路門店要做到小而精。雖然它的面積不如其他家居建材商城那么大,但齊家網的坪效更高,更有效率。”鄧華金表示,“基於網際網路平台,齊家網更了解用戶需要哪些具體的商品。齊家網展示的商品會更有針對性,對商家也更有指導意義。”

一直以來,齊家網的開店節奏並不快,這是因為,要將供應商的系統與門店及齊家網的後台打通,並形成標準化的流程並非易事。通常,公司在一個城市只開一家門店。但眼下,鄧華金希望自己更加“激進”一些。

“今年,齊家網的目標是新開60家店。未來3年內,齊家網將投資300個線下體驗店,平台一年流水的目標定在接近1000億元。”他說道,“齊家網希望從終端消費者的需求驅動上游變化,改變傳統線下體驗館的形態。”

願景很美,但等待鄧華金的是不小的難題。要知道,傳統家裝家居賣場的業態已相對成熟,市場容量趨於飽和,齊家網的線下體驗店如何才能脫穎而出,考驗著管理者的智慧和眼光——畢竟,它的模式還並不十分清晰。此外,天貓及其他家居電商平台也在嘗試O2O模式,並取得了初步成果。如何進一步鞏固自己的壁壘,應對其他電商的挑戰,同樣是鄧華金亟需思考、解決的。

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