概念界定
績效考核（performance appraisal ）與績效管理（performance management）是不同的，績效考核是績效管理這個大家庭中的一員；績效管理的外延相對而言較寬，沒績效考核的內涵豐富；績效考核的結果來自於被考核主體的直接工作上司，而非它處。績效管理的結果是來自於與被管理的主體相關的四面八方，這時管理的不僅僅是被管理的主體而且也評價了其工作上司教導下屬的能力；績效管理的目的在於提高企業/部門/小組和個人的績效，完成企業最終設定目標，績效考核的目的在於是區分（Discrimination）/獎勵（Reward）/發展（Development）/反饋（Feedback）。
發展歷程
績效管理系統的發展經歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重於結果管理逐步過渡到側重於行為過程的管理，並最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發展戰略融為一體。
在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型（ROI）被套用於多部門公司的整合管理。到了20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代後，隨著公司財務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，從而產生了基於價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。
但是，在知識競爭的環境中，許多公司開始意識到即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點，無法對行為或過程進行控制和管理。這樣，在20世紀的80年代和90年代，便產生了全面質量管理理論（TQM），該理論所強調的是應該對企業生產過程中的各個環節加以控制和管理。自全面質量管理理論產生以後，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。
可是僅僅依靠質量和僅僅依靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了採取財務措施和質量措施以外，開始關注一些影響公司生存和發展的非財務因素，並試圖通過改進這些非財務因素來改善公司的業績和財務狀況。在這種背景下，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學院的執行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結了十二家大型企業（Advanced MicroDevices、美標、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績效管理系統的成功經驗的基礎上，於1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統，它將靜態的結果（財務指標）和動態的行為過程（非財務指標）二者有機地結合起來，目的是要克服以財務指標為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善經營業績，擺脫困境。隨後，平衡記分卡不斷發展、充實。《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡。
建立基礎
企業的管理系統包括三大核心繫統即市埸系統（Marketing）、運營系統（Operation）、開發系統（products development）。人力資源管理系統（Human resource management）、財務管理系統（Financil management）和信息管理系統（Information technology）等起到支持核心繫統運行的作用，衡量一個管理系統的效果一般從五個指標：質量（Quality正確做事）、速度（Speed做事較快）、靈活（Flexibility適時改變）、可靠（Dependability準時完成）、成本（Cost價格優勢）。人力資源管理系統的管理對象是人，而績效管理系統僅是人力資源管理系統的支持系統，如何設計績效管理系統呢？它與人力資源管理系統的其它子系統的關係是怎樣的呢？因此，了解人力資源管理系統的內容是必要的，巨觀上講包括組織結構（Organizational structures）、工作設計（Task design）、人力資源信息（The type of HRI）、薪酬系統（Reward system）、人員的挑選培訓和發展（selection，training and development）等五個子系統，由於這些子系統的運作產生了個人和團隊績效（performance）。
從以上分析可得出，企業的績效管理系統是建立在人力資源管理系統的基礎之上， 將績效管理體系單獨拿出來視為一個獨立系統， 設計績效管理體系時才能夠更加結合企業的實際發展情況，也才能真正為企業的進一步發展而展現企業人力資源管理者的風采。
科學構建
績效管理體系是僱主的一把管理利劍，用之需能先斬後奏，用之能與國家勞動法規相輔相成；不用之即用之，目的明確/公開/透明/公正是這個系統的主題，這一點設計者要切記的。每個人都有自己的VTS（Value-Thinking-System）即思想價值體系（註：筆者有專文論述了VTSHRE人力資源管理工程），當然企業的主人亦不例外，企業經營者的思想可以說是企業文化的體現，日積月累形成了企業主的語錄小冊子，企業員工人手一冊，大會小會天天宣傳便入腦根深蒂固了，上下齊心價值觀一樣，文化也便形成了。因此，績效管理體系的設計要反映企業主的主要VTS，不然是行不通的。讓企業主的VTS落地，高度濃縮加以提煉以其為管理系統的靈魂，再運用相關的人力資源管理手法進行修正，成為科學的管理思想。這或許足以體現企業人力資源管理工作者的價值體現所在。
系統要素
績效管理系統五大要素績效管理是依據主管與員工之間達成的協定來實施的一個動態的溝通過程。該協定對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規定。
脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下裡說成是“浪費時間”。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在於缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動態的溝通。績效管理的實質則在於通過持續動態的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業目標，同時促使員工發展。
績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：
1.績效計畫：即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討並達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環節在於績效考核。實則不然——制訂績效計畫才是最重要的。績效計畫的作用在於幫助員工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成後進行評價和總結，具回顧性。
2.動態、持續的績效溝通：即經理與員工雙方在計畫實施的全年隨時保持聯繫，全程追蹤計畫進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計畫。這是績效管理體系的靈魂與核心。
3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計畫和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態、持續的溝通中，員工們已就自己的業績情況和經理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個覆核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變為“幫助者”和“夥伴”。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數據、事實來證明。經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。如果績效計畫和績效溝通認真執行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。需注意的是，若採用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋後再開始評價，否則只能製造矛盾、浪費時間。另外，不必在數字上過分斤斤計較，因為真正有助於提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！
4.績效診斷與輔導：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。績效診斷應當先找出組織或系統因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個以解決問題為中心的接納環境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經理和員工就需要齊心協力排除障礙，此時，經理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。
5.又回到起點——再計畫：完成了上述過程之後，績效管理的一輪工作就算結束了。
有效實施
如何順利實施績效管理系統
績效管理系統建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、組織結構（Organizational Structures）等基礎之上，因此，若這些基礎未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因為大家還未有什麼是績效管理為什麼要做績效管理，不搞績效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎金啊，一搞績效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒辦法。
可以先作僅僅的績效考核打分，不必搞什麼BSC也不必設計KPI，一些地打分打分將分打到底，這是績效考核的源泉，也是績效管理的鼻祖。對於結果的運用，千萬不要在員工原來的工資上打主意，企業需要重新撥出一筆績效獎金進行做績效考核，否則績效考核就變成了企業主變著法兒剋扣員工的工資，員工的牴觸情緒在企業內部散發，象瘟疫一樣令人防不勝防，毒害之深之廣只有企業HR知道，只有人力資源業界的研究者最清楚，苦處只有企業主知道，埋怨最深的只有員工知道。
企業的績效管理系統要想順利得以實施，只有人力資源管理工作者、員工和企業主一起在績效管理平台上共同合作才會成為現實。
