人物成就
2003年，公司的營業額為44億美元，而淨利潤率則創下了行業之最，達到了23%。2004年4月，公司完成了對英國公主郵輪公司(P&O Princess)價值55億美元的併購，該公司是世界第三大郵輪公司，2003年的營業額為25億美元。合併後的公司擁有13條航線、65艘遊船以及全球市場43%的份額。經過這番發展，這位53歲的執行長擁有的個人財富超過了50億美元，在合併後的公司中持有35%的股份。
米基·阿里森(Micky Arison)大學沒畢業就輟學了。他在1979年就任嘉年華郵輪公司(Carnival Cruise Lines)總裁時年僅30歲。然而，讓阿里森操心的遠不只是這家大企業例行的管理事務。岌岌可危的美國經濟、對恐怖主義的擔心以及 SARS的肆虐都沉重地打擊了全球旅遊業。
2003年秋天，嘉年華公司的3艘郵輪上爆發諾沃克病毒(Norwalk)感染，再加上公司違反環境保護條例，使公司聲譽慘受損害。但到目前為止，嘉年華及其他一些郵輪公司仍設法保持盈利，這是由於這些公司都未在美國註冊(如嘉年華公司的註冊地在巴拿馬)，從而可以不受美國公司稅法和勞動法的管轄。可是，遊客越來越不願意預定船票，因此各郵輪公司只得大幅降低船票價格，票價普遍比“911”之前下跌了 50%。
新增運力
米基·阿里森對阿里森的公司來說，這一切尤其來得很不是時候，公司陷入了新增運力過多的問題。自1999年以來，兩家公司新添了11艘遊船，而且它們還準備在兩年內再增加20餘艘。僅嘉年華公司就為已定購的13艘遊船投入了約60億美元，其中有多艘屬於載客量3000人以上的巨型郵輪。2003年，合併後的公司的鋪位總數增加176%，2004年鋪位總數將又增加16%。嘉年華公司一度飆升的股價之所以從 2002年5月的34美元下跌到2003年3月的20美元，這是原因之一(公司的股價又漲到了29美元)。對阿里森來說，這是他事業中最艱難的一次航行。
無盡財富
如果你從未登上過為阿里森創造了無盡財富的嘉年華公司郵輪，不妨先大致想像一下燈紅酒綠的拉斯維加斯，然後構想它是在一艘巨輪之上。這艘巨輪有14層樓高，可搭載2124名乘客，比3個足球場還長，排水量達8.85萬噸。以“嘉年華傳奇”號(Carnival Legend)為例。當遊客在勞德代爾堡登上郵輪，進入足有八層樓高的“巨型中廳”里的觀光電梯，看到“美杜莎夜總會”的熟鐵蛇形坐椅以及輝煌的多層劇院中價值300萬美元的聲光系統，他們被眼前的一切驚呆了。2002年，僅嘉年華郵輪公司就承運了北美地區1/3的郵輪遊客(這也是嘉年華郵輪公司營業額的主要來源)。傳奇號郵輪往返加勒比海一次需要連續航行8天，這一路上每名遊客每天僅需花費75美元。但是，一旦遊客登上了郵輪，面對的將是數不盡的花錢機會。從按摩(每小時收費100美元)、高爾夫球培訓課(培訓費起價80美元)，到只接受預定的高檔俱樂部餐廳(每次用餐額外收取25美元)，傳奇號郵輪提供了所有能夠想像到的附加服務。
為了把票價定在乘客負擔得起的水平上，阿里森想方設法控制公司的運營成本。嘉年華公司對下屬郵輪的設計和建造均實施標準化管理，甚至連床罩和酒吧的吧凳也不例外。設施的造價實在太昂貴了。
見縫插針
阿里森“見縫插針”的策略同樣發揮作用。儘管郵輪業麻煩不斷，但嘉年華公司的艙室占用率竟然超過了105%。它是如何做到的？在郵輪業，艙室占用率100%是指每間客房住兩位遊客，但嘉年華公司卻在客房裡安置了摺疊鋪位，父母可以把孩子放在上面，這樣一來一間客房中能擠入四位客人。在超員房間，每位遊客的房價低了，但嘉年華公司的載客率卻大大提高，而遊客一旦上了船就會有開銷。
個人履歷
1990年阿里森繼承了父親特德持有的邁阿密熱隊60%的股權，隨後他又買下了兩位合伙人手中其餘的股份，並為該隊追加了數百萬美元的投資。他說：“我這樣做只是為了我的孩子，而且我痛恨失敗。”
阿里森18歲時開始在船上經營賓戈賭博遊戲，並幫助公司組織客人遊覽海濱。與此同時，他還時斷時續地上了邁阿密大學的課程。
1971年，公司的兩位合伙人分道揚鑣，特德一艘船也沒得到。他隨即找來了新的投資人，並且買下了一艘27萬噸級的舊遠洋客輪，特德給它取名“狂歡節日”號。由於這艘船上的娛樂設施單調乏味，特德不可能按照退休人士通常支付的高價來收費。於是，他決定把年輕乘客作為目標群體，因為他們不願意花太多的錢。
嘉年華
不過，嘉年華公司在創業初期並不順利。1972年“狂歡節日”號首航時就在阿附近的一處沙堤上擱淺了。在以後的航運中，乘坐郵輪的幾乎全是放春假的年輕人，他們甚至比阿里森想像的還要年輕、瘋狂。公司直到第三年才扭虧為盈。但父子二人並沒有因此而畏縮不前。阿里森說：“我一直堅信，只要我們的定價能夠物超所值，我們不可能不成功。”在經過幾年穩定的發展並且成功吸引了更多年齡段的遊客之後，公司於1987年上市。嘉年華公司以首發上市所得的現金為動力迅速擴張。1989年，嘉年華公司買下了荷蘭美洲公司(Holland America)下屬的一支擁有4艘遊船的船隊以及該公司旗下的豪華郵輪“風之星”號。翌年，特德從執行長的位置上退了下來，並委任阿里森接替其職位。1992年，阿里森購買了熙邦公司的股份，該公司旗下有3艘超豪華遊艇，但每艘遊艇只能搭載幾百名乘客。通過與義大利菁英郵輪公司(Costa Crociere)合作，他在 1997年又把觸角伸向了歐洲。在隨後的兩年內，阿里森悉數買下了熙邦公司其餘的股份，並一舉收購了英國最大的郵輪公司冠達郵輪公司(Cunard)。在公司的發展過程中，一直有人勸阿里森合併各郵輪公司的業務，但他並沒有採納這些建議，而是把日常事務的決定權下放給了各公司的總裁。
公主郵輪
公主郵輪公司卻於2001年11月出人意料地與皇家加勒比海公司簽署了合併協定。如果此舉成功，將產生新的全球最大郵輪公司。阿里森及其手下被激怒了，他們連續幾個月勸說公主郵輪公司的股東，說服他們推遲對這項兼併的投票，並最終使該公司在規定期限內沒有完成對耗資巨大的皇家加勒比海公司合併計畫的表決。隨後，阿里森提出了一個更優厚的報價，即創建一個在英國和美國股票市場上市的獨立公司，嘉年華公司擁有其中74%的股份，公主郵輪公司則擁有26%的股份。分析人士對這次交易基本上持樂觀態度。雷曼公司分析師坎特說：“這次收購將使阿里森與船廠和供應商打交道時享有更大的優勢和實力。”
進退維谷
然而，嘉年華公司如今反而因為規模龐大而陷入了進退維谷的境地。公司經營的成功某種程度上應歸功於公司分散的結構以及阿里森不分等級的管理風格。嘉年華公司預計，公司合併後通過整合採購每年可以節省1億美元。但是，為了節省更多的資金，阿里森正考慮採取有違嘉年華公司經營原則的舉措，即合併各航運公司的預定、銷售和行銷部門。這也正是阿里森在“9·11”事件後所採取的措施，他說：公司削減票價直至“航行的價值超出了人們的恐懼心理。”“嘉年華勝利”號(Carnival Victory)在加勒比海航行七天，訂一間看得見海景的房間每人只需1500美元，而票價還是2100美元。阿里森究竟願意把票價降到多低呢？很簡單：只要能讓他的郵輪滿員即可。公司營運長弗蘭克解釋說：“如果郵輪空駛，我們無法從建造郵輪和經營郵輪的固定成本中賺到任何錢。但如果能滿員，遊客又得到滿足感，船員也會高興，因為他們能得到更多的小費，而我們也就能讓更多的客人喜歡上航行。”但是，這項戰略卻無法使嘉年華公司扭虧為盈。
降低票價
為了吸引寶貴的客源，阿里森使盡了渾身解數來平息他們的恐懼心理。阿里森列舉了他預期公司能夠獲得成功的幾個理由，美國大陸52%的人口居住在距離嘉年華公司停靠港口不超過250英里的地方，從公司的資產負債表來看，情況非常樂觀，公司的資產為125億美元，而長期債務僅為30億美元，這足以使公司有能力繼續降低票價。
邁阿密
阿里森同時還是NBA球隊邁阿密熱火隊的老闆，也是整個NBA聯盟里最有錢的老闆之一。熱愛籃球的阿里森在球隊經理帕特萊利的幫助下將勒布朗詹姆斯、德維恩韋德和克里斯波什帶到了邁阿密，精彩的籃球盛宴即將為邁阿密球迷帶來，熱火正在升空。球隊分別在2006年、2012年和2013年拿到NBA總冠軍。
