簡介
2006年6月5日,台塑集團在股東大會結束後宣布了自企業成立以來最重大的一次人事變動。擔任台塑集團董事長達半個世紀之久的王永慶卸任,職位由原台塑總經理李志村接任,王永慶弟弟王永在的長子王文淵升任總裁,副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔任。美東時間2008年10月15日9點38分在新澤西一家醫院因心肺衰竭而過世。享年92歲。
今後,台塑集團將進入由職業經理人和王家第二代聯手管理的“同治時代”。
家庭背景
沿著台北縣新店溪蜿蜒而上，經半個小時的路程就到王永慶的家鄉——新店直潭。在直潭國小附近，有一座別致的建築，名叫“感恩堂”，它就是王永慶後來興建的王家族厝。這裡供奉著王永慶家族的祖先，牆上排列著已離開人世的每一位祖先的遺照。每到清明節，王家的後代都要來此祭奠祖靈。王永慶家族的祖輩是清道光年間從福建泉州府安溪縣金田鄉(報上常說的金田鄉現早已改名為長坑鄉,在前段時間長坑公開的一本早期手抄本長坑王氏族普上就有包括王永慶在內的多名台灣名人的祖籍,並註明何時遷往何地)移居今台北縣新店直潭的。
王家在台灣第一代祖先是王永慶的曾祖父王天來。王天來是在因災荒隨寡母許雪娘由福建家鄉渡海逃難到台灣的。王天來娶林謹為妻，共生育有六個兒子，依次為王清純、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四兒子王添泉就是王永慶的祖父。
王家來台後，重操舊業，仍以種茶為生。茶葉在當時是一種重要的貿易商品，較種田划算得多，加上王家六位男兒，勞力強壯，生活也很快有了改善，逐漸成為直潭的小康人家。
王家像所有的中國家庭一樣，希望兒輩能上學讀書，有朝一日，升官發財，光耀祖宗。在王家的六個兒子中，四子王添泉算是一個聰明好學的孩子，更加受到父親王天來的疼愛。
王添泉成為新店直潭一位受人尊敬的秀才。後來他開了一家私塾，以教書為業。
王添泉長大成人後，父母給他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是當地一個殷實人家的小姐，長得嬌小纖弱，眉清目秀。可惜她也逃脫不了紅顏命薄的命運，在她風華正茂的23歲時，因患不治之症而香消玉碎，離開人世。更為遺憾的是，她未能為王家留有後代，丈夫王添泉又成孤身一人。
不久，王天來與林謹這對歷經人生諸多苦難的夫婦又給兒子娶了一位蘇家的閨女，名叫蘇好，她就是王永慶的祖母。蘇好一下子給王添泉生了三男一婦。長子王東平，次子王長庚，三子王水源，女兒王辛。王長庚就是王永慶的父親。
王永慶的伯父王東平，於1917年逝世。遺孀林蘆改嫁景得“人憔悴”，不願再拖累這個家，也不願再忍受病魔的折磨，曾試圖結束自己的生命。然而，閻王爺沒收留他，他沒死成，詹樣將他從自殺的邊緣救了下來。
誰知，奇蹟竟在王長庚身上出現了。也許是精神的力量，也許是死神不讓他過早的去見閻王爺，他的身體漸漸好了起來，不久便恢復正常，王家重新出現了歡樂，但日子已大不知從前，生活更為艱辛。王永慶的3個妹妹只好暫進送給鄰居代養。
當長子王永慶長到15歲時，便離開家鄉，離開父母，到嘉義闖天下。這一去，竟改變了王家的生活，據說在創業時僅借了200元，王家後來一躍成為當地的有錢人家。如今，王永慶家族是台灣最有名望的大家族，家產豐厚，人丁興盛。海內外親朋甚多，總計在百人以上。
個人履歷
1917年1月18日，王永慶出生在台北縣新店，父親是茶農王長庚。6歲時就讀國小，學校距離住家10公里，每天必須徒步20公里往返。1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒，1年後，他向父親商借200元舊台幣創業。
1942年，王永慶結束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。
1943年，王永慶轉向木材生意發展，在二次大戰景氣復甦下，木材生意讓他賺進5000萬元舊台幣。
1954年，王永慶成立福懋塑膠公司，生產PVC。他曾說，禁不住一位台灣當局官員的一再慫恿，才同意開創這個事業。當時的他就像只瘦鵝，餓到“什麼東西都可以吃”。王永慶在無知的情況下開始塑膠事業。當時台灣當局利用美援，開始推行第一次四年經濟建設計畫，福懋公司就在這樣的時空背景下成立。 1957年4月，福懋塑膠公司開始生產，每天生產4噸PVC，隨後更名為台灣塑膠公司，簡稱台塑，由於下游的塑膠料加工業者對王永慶的產品沒有信心，曾經連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產。
1958年，王永慶成立“南亞塑膠公司”直接作為台塑產品的下游加工與銷售業者。
1960年，台塑每月總產量增加到1200噸，並開始外銷。
1978年，台塑的營收業績創下10億美元新紀錄。
1978年12月1日，林口長庚醫院開幕，為亞洲地區最大醫院。
1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，併購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。
1983年，王永慶成立南亞電路板項目組，首度跨足電子產業。
1986年9月30日，王永慶經13年極力爭取後，“六輕計畫”獲台灣經濟主管部門核准通過。
1993年，台塑成為全世界最大的PVC生產業者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業者。
1994年，王永慶在台灣南部投資新台幣90億元成立石化專業區，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規模，將投資地區分散到廣東與安徽。
2000年9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供應全省加油站，成為台灣第一家民營油品製造業者。 2003年5月，台塑宣布“六輕”第四期計畫啟動，預計投入新台幣1200億元，“六輕”一至四期總計投入超過新台幣6500億元。
2004年8月1日，王永慶創辦的明志技術學院改制為明志科技大學。
2006年6月5日，王永慶指示成立台塑企業行政中心，以90歲高齡正式宣布交棒。
2008年5月，發生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協助四川成都與汶川等地區的震後重建工作。
2008年6月，福布斯公布王永慶身價68億美元，位居台灣第二。
2008年王永慶在美國時間10月15日上午於美國過世，享壽92歲。
王永慶每天晨跑，不論風雨從不間斷，每年在台塑集團員工運動會中親自率領企業幹部跑5000米，成績和毅力都相當驚人。
經營之神
王永慶當時,祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活,幾代人都以種茶為生,只能勉強餬口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園,微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年,王長庚不幸患病只得臥床休養,王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔生活的重擔。
15歲那年,王永慶國小畢業,先到茶園做雜工,後到台灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。第二年,王永慶作出人生中第一個重要決定,開米店自己當老闆,啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。
問題隨之而來,王永慶的小店開張後沒有多少生意,原因是隔壁的日本米店具有競爭優勢,而城裡的其他米店又拴住了老顧客。不過,16歲的王永慶展現了超強的行銷能力,不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米,而且還免費給居民掏陳米、洗米缸,照現在的話說,王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個性化服務,在維繫客戶關係上逐漸占了上風。此外,當時大米加工技術比較落後,出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭,買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀乾淨,買主得到了實惠,一來二往便成了回頭客。有篇文章說,起初王永慶的米店一天賣米不到12斗,後來一天能賣100多斗。
幾年下來,米店生意越來越火,王永慶籌辦了一家碾米廠,同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起,王永慶的命運發生了變化。
抗日戰爭勝利後,台灣經濟開始發展,建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這一點,便抓住時機經營木材生意,結果獲利頗豐。這個普通農民的兒子,居然成了當地一個小有名氣的商人。這時,經營木材業的商家越來越多,競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點,便毅然決定退出木材行業。
上世紀50年代初,台灣“工業局”推出一系列工業發展計畫,其中包括利用美國援助興建石化工業基本原料聚氯乙烯。時年38歲的王永慶大膽接手了當時這一無人看好的項目,成立了台灣塑膠工業股份有限公司。之後,在塑膠領域大獲成功的王永慶先後成立了南亞塑膠工廠、台灣化學纖維工業公司等一大批企業。
目前,台塑集團經營範圍十分廣泛,包括煉油、石化原料、塑膠加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域,建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈,這在台灣是獨一無二的企業集團。台塑集團下轄9個公司、員工總數超過7萬,資產總額達1.5萬億新台幣。
根據台灣《天下雜誌》近年對島內2000家大企業實力狀況的調查,台塑集團已經躍居台灣各企業集團的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。
2002年,儘管王永慶宣布退休,不再過問集團的具體經營事務,但仍是集團與主要企業的董事長,是台塑集團幕後的舵手與精神領袖。
樸素人生觀
幾十年來,全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”,其經營之道更是備受推崇,很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家,研究王永慶其人其事20多年,蒐集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜誌、電視等相關報導,寫出了一本書,名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到,“王永慶給年輕人的八堂課,道理雖然淺顯易懂,卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得,可謂句句珠璣,發人深省”。
第一堂課：刨根問底,也就是面對問題一定要追究到水落石出,否則絕不罷休。
第二堂課：務本精神,凡事只求根本,不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論,這是王永慶時常提及的人生奮鬥理念,說的是學習瘦鵝忍飢挨餓,用刻苦耐勞的精神面對困境,並以堅毅態度等待機會到來。
第四堂課：基層做起,必須腳踏實地、按部就班、從基層做起,還必須在選定目標後咬住不放,全力以赴。
第五堂課：實力主義,學歷不等於實力,只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富,成功機會就愈大。
第六堂課：切身感,企業的管理制度若能讓員工產生切身感,他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：“雖是一分錢的東西,也要撿起來加以利用,這不是小氣,而是一種精神,是一種警覺,一種良好的習慣。”
第七堂課：價廉物美,只有建立在價廉物美的基礎上,企業才能夠蓬勃發展,在這一點上,王永慶堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶。
第八堂課：客戶至上,買賣雙方唇齒相依,懂得維護客戶的利益,才能取得自己的最大利益
還有文章指出,王永慶從多年的經營管理實踐中,總結出了一套實用理論,其中最為精闢的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。
所謂壓力管理,就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說,就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”,王永慶始終對此深信不已,他認為承受適度的壓力,甚至主動迎接挑戰,更能充分體現出一個人的旺盛生命力,因此無論對人還是對己,王永慶都提倡嚴格要求。
據說,台塑集團的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯,用餐後便在會議室里召見各單位主管,先聽他們的報告,然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個“午餐匯報”,每周工作時間不少於70小時,他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚,對出現的問題做過真正的分析研究,才能順利“過堂”。 王永慶本人每周工作100小時以上。由於堅持事無巨細的工作方針,再加上習慣於刨根問底,龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中,他對企業運作過程的每一個細節都能了如指掌。
當然,獎懲分明是台塑集團的一貫作法,王永慶對員工的要求雖然苛刻,但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報導,台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的,即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為“另一包”,即公開獎金之外的獎金。對於一般職員,則採取“創造利潤,員工分享”的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬,因此都拚命地工作,王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。
王永慶曾在總結成功經驗時表示,他認為最有效同時也最有意義的做法,是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說：“我不但與別人競爭,對自己也是嚴之又嚴。”
龍兄虎弟
王永在比哥哥王永慶小五歲,原任台塑集團副董事長,是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時,經常使用的詞語是“珠聯璧合”與“相得益彰”。一家雜誌的文章說,王永慶、王永在兄弟一靜一動,從年輕時代開始,王永慶負責規劃事業發展方向,弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中,哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色,思索規劃著名台塑集團下一步發展方向,而弟弟王永在就是“低頭做”,一步步推動著台塑走向更高的階段,王永慶建立制度,王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴,王永慶做了決策,王永在百分之百服從,而王永在執行過程擁有絕對的自主權,哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架,王永在則委婉地說：“他講他的,我轉頭走掉就是了。”
在生活上,身為億萬富翁的王永慶,同樣對自己和家人嚴格要求,一貫奉行“勤勞樸實”,事事講究“合理化”。據說,王永慶的吃飯原則是“簡便”,最愛吃的是家常滷肉飯；穿的原則是“整潔”,一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安,對任何事情都泰然處之,進退自如。
近幾年來,一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣,很多知名大學也先後設立了專門的工作室,對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷,美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融諮詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中,湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的,是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看,在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中,家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關係的企業板塊。
一些專家指出,從現代管理制度出發,公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系,但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗,而一些經濟界人士卻認為,家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理諮詢的律師米爾斯泰因認為,在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中,即使出現嚴重分歧,家族企業最終也能迅速達成共識,因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許,這種兄弟之間的情義、家族內部的團結,就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。
後王永慶時代
王永慶家族台灣當地媒體指出,目前行政中心的七名委員分別代表三股力量,王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人,王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力,李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣,作為第三方力量,可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足,同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出,這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中,仍無一人可以單挑大樑,無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說,進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長,但目前還無法服眾,必須繼續加以磨練,才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為,只要王永慶還在一天,家族就不會出現紛爭,為了使家族勢力平均,同時避免未來的爭吵,早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋,同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來,按照王氏兄弟的既定部署,王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位,回到台灣後一手推動半導體事業布局,並成為“六輕計畫”的小組召集人。不過,1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑,只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中,被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長,在島內知名度較高、行政經驗豐富,是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國,被當作老爸王永慶的海外替身,沉穩而內斂,工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健,很像父親王永在,屬於第二代當中的穩健派,掌管的台塑石化是台塑集團的“火車頭”,一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸,今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外,按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看,持股較多的王永慶體系略占上風。但是,台塑集團如此龐大複雜,並非一兩個後輩就能完全掌控,有股權不等於能讓集團順利運作,這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是,目前在台塑企業集團中,實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司,分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理,3年來兩家公司獲利屢創新高,經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權,不僅在集團內部會有異音,也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出,王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法,確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責,而實際擁有股權者,將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會,以及與家族有關的法人機構。
經營管理
經營之道
在世界化工行業，台塑董事長王永慶在台灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把台灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。台塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善於用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創造出一套科學用人之道，其中最為精闢的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法，
經營秘訣
追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休
務本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結果
瘦鵝理論：忍飢耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來
基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大
實力主義：學歷不等於實力，實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大
切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能
價廉物美：堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶，企業得以蓬勃發展
客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益
壓力管理
王永慶在總結台塑企業的發展過程時說：“如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，台塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家，主要是由於這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日台灣工業的發展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產生的。”
事實的確如此。台塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”台塑企業如果在當初不存在產品滯銷、台灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開闢國際市場；沒有台灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。
王永慶把這一問題的研究成果，融入企業管理中，創立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。
首先，台塑的企業規模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。台塑在美國有14家大工廠，但台塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開闢更多的原料基地，企業才會有生命力。這是企業的壓力之一。
其次，全體從業人員的壓力。台塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐後便在會議室里召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事瞭然於胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。由於壓力過大，工作緊張，台塑的主管人員很多都患有胃病，醫生們戲稱是午餐匯報後的“台塑後遺症”。
王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都了如指掌。由於他每天堅持鍛鍊，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。
隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。台塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及採購部、財政部、建設部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。
自1982年起台塑又全面實施了電腦化作業，大大提高了經濟效益。
獎勵機制
合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，一類是精神的。台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是台塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的槓上開包。1986年黑包發放的情況是：課長、專員級新台幣10萬—20萬；處長高專級20萬一30萬；經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的槓上開包。業績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對於一般職員，則採取“創造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有回報的，這極大的激發了他們工作的積極性。
除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應從企業內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。”王永慶分析指出：身為企業家，應該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程式設計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪裡等等。任用人才時應首先確定工作職位的性質與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然後尋求擔任此職位的人才。
王永慶說：“就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的製造，觸類旁通，一點就會；如果不經苦苦的研究追求，參觀人家的製造，仍然一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。”基於這個道理，台塑每當人員缺少時，並不是立即對外招聘，而是先看看本企業內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任，如果有的話，先在內部解決，填寫“調任單”，兩個單位互相協調調任即可。負責人事的台塑高級專員陳清標說：“通過內部的甄選有兩大優點，一方面可以改善人員閒置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環境，訓練時間可以節省下來。”這樣就可發揮輪調的作用，將不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發揮所長，而且分工太細組織僵化等現象，也可以從調任中消除掉。
經營語錄
1.天下的事情，沒有輕輕鬆鬆，舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經過苦心追求，才能真正明了其中的奧妙而有所收穫。
2.追求舒適與快樂的代價，就是刻苦耐勞。
3.一根火柴不過一毛錢，一棟房子價值數百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。
4.要挖洞，就要挖大洞;要借錢，就要借大錢，不要到處借小錢。
5.我個人認為，我們輸給人家的地方是生活以及工作的觀念和態度。
公益之路
愛心遍撒四川
王永慶熱心公益事業，他提出要在大陸各地援建1萬所國小，目前該項目正在進行中。王永慶在大陸設立的“長庚獎學金”，也使不少學子身受其惠。5月14日，台塑集團企業創辦人王永慶和王永在決定由企業捐贈1億元人民幣，支援四川災區，創下台灣企業捐款之最，充分體現了“同胞愛、手足情”。
設立公益信託
設立“王長庚社會福利基金公益信託”、“王詹樣社會福利基金公益信託”，且委託台銀、中信局操作執行，要仿效美國鋼鐵大王洛克菲勒基金會模式，並希望王家不分家，子子孫孫、長長遠遠對社會盡一份責任。
這兩個公益信託，已累積信託資金規模逾一百億元，從事社會慈善事業，台灣內某會計師說，台塑創辦人王永慶，打造台塑王國，恐死後遺留龐大財產，被政府亂花錢，早在生前就規劃設立公益信託，用來照顧弱勢。
王永慶在多年前，先砸下六億元，成立王長庚公益信託，為台灣企業最大宗公益信託案，掀起不少科技界老闆效尤，連台灣首富鴻海創辦人郭台銘也發出豪語要捐出九成財產做公益，顯見公益信託蔚為風潮。
媒體報導，王家不排除將王永慶遺產全數捐贈給紀念王永慶父親的王長庚基金會，用途指定為醫療及教育。
王永慶先生還在2005年捐贈3700餘萬元投入殘疾人事業，將近200個人工耳蝸捐贈給耳聾患者。
與世長辭
台塑集團創辦人王永慶赴台塑美國視察。於美國時間2008年10月15日凌晨在睡眠中安詳辭世，享年92歲。王永慶遺體由長榮班機載運回台灣，17日清晨6點18分降落在桃園中正機場，同機返台的王永慶夫人李寶珠、王瑞華等人則經過特殊禮遇入境後，再前往停機坪接回王永慶遺體。王永慶遺體安放在長庚大學，並在長庚大學學生活動中心設定靈堂，從18日上午8時起開放各界弔唁。
王永慶遺體自美返台，在長榮倉儲進行簡單的迎靈誦經儀式後，載著靈柩移的移靈車上午七點11分緩緩開出簡易靈堂，準備出發前往長庚大學的靈堂。在機場的簡易靈堂進行簡單迎靈儀式後，王永慶的遺體則被運送到長庚大學的靈堂。
包括王永慶的弟弟王永在、王永慶的二房廖嬌（本名姓楊）等人都在長庚大學的靈堂等候。另外，台塑高階主管等人也都前往靈堂等候。
王文洋17日一早就帶著一雙兒女，神情哀傷的前往桃園中正機場，準備迎接父親。另外，自美返台的王文祥也在清晨返扺台灣，隨即前往長榮倉儲迎靈，王家人在貨運停機坪會回。李寶珠是邊走邊哭，王文洋也是滿臉淚痕，王瑞瑜在現場也是激動痛哭，不斷的跺腳痛哭，王永慶的靈柩從飛機上移下，隨即送往貨運中心的簡易靈堂進行短暫的招魂儀式。
為緊急因應這項突發變故，台塑第二代接班的七人小組於16日一早九時即全數進入公司開會，會議由王永在召開，不在七人小組之列的王永慶長子王文洋也與會，王家在台成員全數到齊。
王永慶辭世的訊息，其家人於台北時間十五日夜間即獲知，台塑員工則是在16日一早上班才知道這個噩耗，雖然員工照常辦公，不過許多台塑老臣難掩神色哀戚，甚至掉下淚來。
台塑集團總裁王文淵在16日發給全體員工一封信，強調對王永慶的過世雖萬分悲慟。但同仁們應化悲傷為力量，齊心努力，繼續打拚。經營之神驟逝，留下許多未完成的夢待接班人完成。
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身家披露
王永慶的逝世，揭開了王永慶的真實身家，高達3300億新台幣（約113億美元）。
在王永慶的身前布置下，台塑將在王家遺產紛爭結束後，以家族集團的形式面世，也將結束自王永慶逝世後，王家始終未出現在富豪榜榜單的尷尬局面。
台灣《經濟日報》評論文章說，台塑石化打頭陣，進行董監改選，將正式開啟台塑集團“後王永慶時代”的接班布局。
遺產稅額
台塑集團創辦人王永慶去世後，在台灣留下遺產價值逾600億元（新台幣，下同）。2010年8月，台灣稅務部門核定其繼承人須繳遺產稅119億元，創下台灣最高遺產稅紀錄。
據台灣媒體報導，王家12名繼承人均已談妥各自以“質押股票”或“借款”等方式籌措繳稅款項，將依規定全數繳納。
2009年1月23日，台灣修改相關法規，將遺產稅稅率降至10%。但由於王永慶身故於2008年，適用舊制遺產稅，稅率為50%。
依照台灣相關規定，遺產捐贈給合法的公益慈善團體，可以免扣遺產稅。於是王家人決定把數十億元財產捐給長庚醫院基金會、信望愛基金會等4個公益慈善團體，並再次申請更正。稅務部門審查後認定相關捐贈符合規定，重新計算稅額為119億元。
遺產爭奪
2011年12月19日，台塑集團創辦人王永慶的二房長子王文洋再次透過律師，在香港提出訴訟，控告掌管大陸華陽電廠的香港華陽投資，還有三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產。王文洋更預估海外資產高達逾170億美元（約5000億台幣），不像外界所知，只有在台灣申報的近500億台幣。面對王文洋大動作，三房低調錶示靜待司法判決。
案件的核心是華陽投資(香港)有限公司。這間香港註冊公司的資產包括大陸其中一座最大的私有煤炭發電廠、另一座大陸發電廠及中洛陽的一座530間客房酒店的擁有權益，及其他資產。
王文洋聲明指出，“自從家父三年多以前過世之後，我一直尋求通過全面和透明的全球性調查釐清應納入家父遺產中的所有資產。廣泛而獨立的國際調查令我發現一系列布局精密的欺騙行為，目的是隱瞞家父資產，並剝奪其大多數繼承人包括我的姐弟妹的合法遺產。這一國際調查的結果促使我前來香港。”
他續稱：“我和我的法律團隊希望向香港高等法院指出家父的資產是如何不當地被引進影子企業和銀行戶口，以及秘密的海外信託。我們在香港的案件鐵證如山。作為王永慶的長子，如有需要我一定會繼續於其他司法管轄區展開這場鬥爭，直至公義獲得彰顯。”
婚戀歷史
台塑王家可稱得上是台灣的豪富之家，其靈魂人物王永慶多次被評為“台灣首富”。他先後娶了三位太太，大太太是童養媳，未能生兒育女；二太太生有兩男三女；三太太李寶珠生有四朵金花。
