個人簡介
張凱集先生，1965年出生。23歲進入職場後，半年後即開始做5人團隊的管理者（擔任技術主管）。一年後開始擔任13人團隊的管理者（升為技術部門經理），兩年後開始管理280人的團隊（生產經理），四年後升任負責技術與生產的副總經理，開始管理7900多人的大團隊。
2009年10月獨創“伯樂保薦服務模式”，制定了“伯樂職業從業標準”與“伯樂機構服務標準”。成為中國“職業伯樂第一位實踐者”，並於2010年1月份開始實施“伯樂服務”至今。
至2012年12月止，歷時三年時間，張凱集先生通過伯樂相才（識人）技術體系完成了對2281位人才的專業能力與水平鑑定（全部附有《鑑定報告》），為具有伯樂經紀條件的58名職業經理人擔任職業經紀顧問，成功地為7位職業經理人做了高端職業轉型及獲得穩定的高管生涯。並為16家企業提供了整套的伯樂諮詢服務與伯樂保薦服務，致使其中5家公司升級了人力資源管理體系或招聘體系，在人才招聘與用人方面獲得了很大的成功。
通過6V系列識人技術，分析人的性格、思維、追求、挑戰、操守、執著，從而得出人才的潛能和天賦，在未來的職業發展中應該做什麼，不能做什麼，必做什麼，避免走向職場誤區，並為人才做好職業規劃。在職場中匹配什麼樣的領導，適合在什麼企業文化環境工作，充當職業經紀人，為職場人保駕護航。伯樂平台負責對人才進行職業水準的專業鑑定，並為人才匹配發展空間。
這二十多年來，張凱集先生一直追求並實踐於識人、選才、用人、育才、諮詢、顧問、管理、教練等專業能力的提升與不斷突破。
三大特長
人才鑑定、相才識人技術、總裁用人選才顧問
張凱集人才鑑定——
通過下列方式可確定一個人想做什麼（事業追求）、能做什麼（專業能力）、會做什麼（職業水平）、該做什麼（功業目標）、必做什麼（敬業態度）。
兩類鑑定形式：遠程信息分析+近距當面測試
遠程信息分析：用“人才鑑定相關信息收集表”收集的信息進行遠程分析。
近距當面測試：用“現場專業與職業展示活動”的形式進行現場測試鑑定。
兩種鑑定形式：保密鑑定+公開鑑定
保密鑑定：是單位領導對所招聘的人才或下屬、職員進行的暗中鑑定。
公開鑑定：是單位領導採取公開形式對下屬或招聘的人才進行的鑑定。
相才識人技術——
凱集針對相才識人技術的實踐總結，成果如下，並於2013年開始進行全面推廣。
鑑定體系：《凱集6V素質鑑定技術》+《凱集5Z材質鑑定技術》+《凱集4M潛質鑑定技術》；
用人技術：《凱集10U人才戰略》+《凱集10V用人心法》+《凱集10T御才之道》；
團建技術：《凱集6F選才技術》+《凱集6P配才技術》+《凱集6E勵才技術》；
招聘技術：《凱集4S審位技術》+《凱集8Y引才技術》+《凱集3T試才技術》+《凱集6A核才技術》+《凱集5G納才技術》+《凱集7D驗才技術》；
面試技術：《凱集10W訪談技術絕問》+《凱集10C辨才技術絕密》+《凱集10L通崗測試絕技》；
張凱集招聘管理：《凱集12項招聘全體系設計》+《凱集14道招聘全流程解析》+《凱集16策招聘大團隊組建》。
識人技術：《凱集10R識人密碼》+《100D識人秘訣》+《凱集1000J識人秘籍》;
相才技術：《凱集6R相才技術》+《凱集6S相才技術》+《凱集6T相才技術》；
伯樂深造：《凱集6V人意廣度解讀》+《凱集6R人本深度解析》+《凱集6H人道高度解密》。
總裁用人選才顧問——
為總裁解決如下問題：
制定人才戰略體系，選聘戰略人才；
制定人才創效體系，選聘創效人才；
解讀人力資源體系，培訓人力資源；
解讀企業用人奧秘，制定用人策略；
解明招聘原理，設計人才引力方案；
解明面試內涵，講授通崗測試特質；
解析勞資本質，幫助處理勞資矛盾；
解析人本過剩，協助解除團隊契約。
2009年以來的成就與資歷介紹
2008年，凱集先生完善了人才鑑定的標準化體系6V技術，並用6V鑑定體系開始了鑑定服務。
張凱集2009年，凱集先生倡議伯樂職業在人才服務中獨立運行，並在市場上開始推廣伯樂職業。
2010年，凱集先生制定了伯樂職業標準與行業服務標準，同時不斷倡議伯樂行業的誕生。
2011年，凱集先生成立了千里馬廣場，完全投身到伯樂職業具體的人才鑑定服務中。
2012年，凱集先生獨自完成了2281位高端人才的6V鑑定報告。
2013年，凱集先生制定了15年的伯樂項目戰略發展規劃，開始推廣伯樂相才技術，培養伯樂精英人才，為此創建了伯樂平台（伯樂相才專業平台）、由首批16位弟子成立了伯樂相才研究院。
2014年，凱集先生提出職業伯樂口號“人才報國伯樂當先”；同年成立了伯樂技術普及中心；同年底成立了伯樂鑑定委員會及伯樂職業實踐學院。
2015年，凱集先生創辦的實踐特色制伯樂學院開始運營，首批即完成了對1670位報名者的潛能鑑定，最後實現了167人四大專業（相才專業、招聘專業、面試專業、管理專業）的圓滿招生。
2016年，凱集先生擔任伯樂平台首席戰略官，並親自兼任執行長，開始了伯樂平台二五的戰略規劃運營。
目前凱集先生被伯樂平台文編委譽為：伯樂技術研發者、伯樂標準制定者、伯樂體系構建者、伯樂服務踐行者、伯樂職業倡議者、伯樂行業引領者、伯樂事業奠基者、伯樂平台創建者。
2001-2009年曾任過的企業顧問
自2001-2009年，曾為47家企業擔任常年企業管理諮詢顧問、或董事長經營顧問、或總裁用人顧問、或總經理選人顧問。
1996-2009年服務過的客戶見證
1996-2009年凱集先生通過高端人才尋訪舉薦、培訓、諮詢服務過的企業客戶近100家，一些知名如下：
聯想公司、上汽集團、諾基亞、東方集團、龍橋集團、斯威特集團、汽工控股、中東集團、蘇寧電器、娃哈哈集團、北大方正、正泰集團、伊利實業、北京現代、紅豆集團、城建集團、金鑼企業、遠東化纖、建工集團、新華聯、北汽福田、新希望、力帆實業、北京首旅、華龍面業、京東方、均瑤集團、宗申集團、清華同方、新奧集團、江奎集團、泰發集團、海王集團、燕京啤酒、隆力奇集團、天士力集團、首都創業、波司登股份、錦江集團、太平洋百貨、京煤集團、萬達集團、野風集團、京儀控股、修正藥業、華潤集團、北京賓士、蘇泊爾集團、一汽大眾、紫竹藥業、新麗華企業、萬象集團、光宇集團、時代集團、長江電氣、華宏實業、駿馬集團、華夏集團、金融街控股、華宇集團、富達股份、天工集團、金鷹股份、魯洲食品、德利得、宏大集團、通光集團、中旺食品、漁陽集團、北方車輛、津海集團、銀鷺集團、北京電力、光明集團、天地集團、北人集團、華達通信、振華工業、三元食品、華盛企業、國美電器、天恆置業、冠洲股份、南大集團、北車集團、神威藥業、步森集團、建新實業、明珠集團、南方集團、易居中國等等。
張凱集先生曾在大學院校講過的課程
曾在北京大學、清華大學、中國人民大學、中國服裝學院、中國郵電學院、北京聯合大學、中華女子學院、北京物貿學院、北京長城學院、吉林大學、長春大學、四川美術學院、重慶工商大學等學府講授相關《經營與識人》、《管理與用人》、《職業發展途徑》、《就業與擇業》、《求職心經》、《簡歷撰寫技術》、《職業規劃》、《應聘面試指導》等課程。
附，張凱集先生甄選人才理念——
1、做過不代表會做；會做不代表想做；想做不代表去做；去做不代表做好。
2、能說不代表會說；會說不代表會表達；會表達不代表會溝通；會溝通不代表有親和力。
3、人好不代表職業素養高；職業素養高不代表職業意識強；職業意識強不代表具備職業精神，具備職業精神不代表有良好的職業操守。
4、能力不是體現在簡歷上；水平不是體現在說辭上；素養不是自己說出來的；境界也不是通過他人證明的。
5、說的時間不能超過30%，否則必將折殺能力與水平。做的時間不要超過70%，否則容易陷入死角難以清醒。人的一生一半傾聽一半思考才有升華。過於崇拜或全部藐視都將一事無成！
附，張凱集先生論識人——
1、人有性格，而決定命運；不同性格決定不同命運；看透性格，必知命運。
2、人有思維，而決定行為；思維含有決策力，思維決策力的大小，決定了行為的多與少。
3、人又有意識，意識也決定行為；一旦意識形成慣性，行為也就有了趨同的軌跡。
4、每個人都對環境有依賴性。依賴的越深，越失去自我，越沒有主張，也就沒有個性追求。
5、每個人都有自己的觀點，觀點的內涵大多來自於外在的影響。所以外在影響越大，人就越有行為，越想表現。
6、極少數人的追求來自於自己的夢想，所以成功；而大多數人的追求來自於他人的夢想，所以失敗。
7、看人就那么幾點，看透了才發現所有的人都在其中！
附，張凱集先生論招聘——
1、很多單位的招聘不好做；實際不是不好做，而是不知道怎樣做。
2、很多單位的招聘不理想；之所以不理想是來自於招聘條件的缺失。
3、好人才不是招聘來的，是吸引來的；是企業的品牌、企業的發展前景、企業的良好文化、企業的人才戰略、企業的面試考官等綜合因素把人才吸引來的。
4、好人才不是來工作的，是來追求發展的；一個重視發展條件的人才都有自己獨特的視角，都有必須滿足自己發展條件的合作要求。
5、招聘是多個招聘要素的整合與執行。忽視任何一個招聘要素都有可能導致整體招聘的失敗！
用人諮詢經典案例
1、2005年5月，在某市的五星級美容院120名全體員工欲離職。凱集先生接受委託後歷經3天找到根本原因後，用了總計20天的“團隊培訓”和一對一溝通做思想工作，終於將一支即將解散的美容師隊伍拉回到創始人的項目團隊里。半年後，該美容院在該市行業內處於翹楚地位。
2、2005年10月，P公司的一名創業元老和董事長及董事長夫人發生矛盾，處理不好將有嚴重的不良後果產生（更多高管離職，加盟競爭對手）。凱集先生歷經兩個月的時間做好他們的思想工作，終於使三人冰釋前嫌，重歸於好。這名元老為集團後來的發展壯大發揮了極大的作用。
3、2006年3月，C公司的董事長對新聘用的（某獵頭公司推薦）執行總裁產生諸多疑點，請凱集先生協助核實其履歷和業績。凱集先生通過20天的背景調查，諸多疑點被取消，董事長開始信任執行總裁，二人合作取得了非常好的效果。到2008年5月，公司在該總裁的經營下，營業額翻了12倍。
4、2006年5月，A公司技術部28名骨幹欲集體跳槽，該公司總經理找到凱集先生訴說原委後，凱集先生談了3種連續解決危機的方法，該總經理依言而行，一周內便打破了這些骨幹集體跳槽的計畫，最後除辭掉一人外其他全部留了下來，使原有的系統改造和升級得以順利完成。
5、2007年4月，F司收購了一家國有企業，但對這個企業里的兩個“特殊”人物管理不了，又毫無辦法。凱集先生接受委託後，在不到一個月的時間按照公司董事會的願望使其中的一位自動離職，另一位也在凱集先生的積極引導之下很快認識到公司的發展前景和自己的作用，迅速和董事會走到一起，為公司下一步變革和重組起到了很大的促進作用並取得實效。
6、2007年8月，某市W公司組建一個項目團隊，恰逢凱集先生在該市講課。W公司總裁約凱集先生對其團隊的骨幹人員進行評估。評估結果有36%的人員不符合項目要求。後來把這部分人員進行了更換，一年後該項目啟動成功，以團隊較強的執行力占領了競爭對手的大部分市場，使公司所有投資全部收回。
7、2008年1月，凱集先生接受G客戶的獵頭委託，在進行前期調研時發現了公司銷售部的5名骨幹都有跳槽的跡象，告知總經理要注意這個動向。但該公司總經理認為那些人都是自己的鐵哥們，沒有跳槽的可能性。但後來得知不到半年的時間裡，那5個人中有4個人都去了競爭對手那裡，給G公司帶來了極大的損失。
8、2008年4月，A投資公司看好一個項目，但對項目操作團隊的執行力持懷疑。凱集先生接受委託後，通過一周對團隊操作水平的評估，確定團隊的執行力很弱。但該投資公司還是對這個項目進行了投資。結果8個月後雙方因項目執行效果不佳產生矛盾衝突，爭執激變，導致整個項目徹底夭折，第一筆投資200萬元損失殆盡。一個月後，A投資公司聘請凱集先生擔任常年投資項目團隊水平鑑定顧問。
9、2008年12月，凱集先生接受D公司委託幫助解決300人的裁員計畫。凱集先生在兩個多月的時間裡從策劃到全部解決，為D公司節省了近160萬元的裁員費用。
10、2009年2月，K公司接受兩家獵頭公司分別推薦的CFO和COO人選，但因這兩家獵頭機構都不能提供按照K公司提出的背景調查指標，於是K公司的董事長找到凱集先生。凱集先生接受委託後，總計利用18個工作日完成了對兩對人選的背調，最後確定了其中一位CFO入職。4個月後另外一位CFO在原單位出現嚴重問題，K公司董事長打電話給凱集先生表示萬分慶幸和感謝。
11、2009年4月，凱集先生突然接到一個陌生電話，電話是M公司總裁慕名打來的，提到公司正在進行股份制改造，而公司的高管團隊有一多半對目前的改造方案很不認可，已僵持兩月有餘，目前已非常不利於公司正常業務的推進，銷售額開始下滑。凱集先生開始走訪客戶進行調研，第二次調研即發現問題根本原因，於是為客戶出具了《M公司股份制改造問題解決報告》，又和該總裁通力配合，兩周后M公司股份制改造順利實施，該總裁給與了大額獎金。
12、2009年7月，北京H科技公司因上半年內人才流失嚴重（流失率高達70%），原有800多人的公司5個月內銳減不足300人，總經理一直不知原因何在，新上任的HRM向總經理推薦了凱集先生。凱集先生接受該總經理的正式委託後，開始進行流失原因調研。之後一周內共調研了58人，向該總經理提交了《H科技公司人才流失報告》。但該總經理對報告所提到的解決方案感覺難以實施，凱集先生又帶著該總經理拜訪兩位知名的企業家進行側面論證，當得知自己的行為已給企業帶來致命傷害時，該總經理終於如夢方醒，下定決心按照《H科技公司人才流失報告》中的解決方案執行。半年後公司恢復到600多人。
13、2009年8月，陝西Z煤礦公司的老闆在京偶遇凱集先生首席顧問，訴及關於自己的公司正在和某礦業集團進行併購重組，預測自己在重組後會有很大損失，不好避免。一周后凱集先生受邀去Z公司考察，通過一天對全部情況了解後，凱集先生提出了四步“參與併購重組”方案。Z老闆連連稱絕，並興奮邀請凱集先生多留幾天陪同遊覽陝西風光，凱集先生謝絕好意。半年後Z老闆向凱集先生表示誠摯謝意：在此次併購重組中按照凱集先生的四步建議，公司至少降低1500萬元的經濟損失。
14、2009年9月，北京的U公司與某獵頭機構發生合作糾紛，矛盾激化，擬對簿公堂。該公司HRD在聽凱集先生授課時順便提問是否有辦法解決此事？課上簡單回答後，HRD即向公司老闆申請：邀請凱集先生派顧問到公司看能否幫助處理。U公司老闆向凱集先生介紹了與獵頭合作的全過程，凱集先生提議與獵頭機構的老闆一起見面解決這個問題。三天后的下午，雙方在凱集先生公正闡明各自的權力與義務後，都檢討了各自在合作過程中理念的錯誤和配合的不足，在凱集先生又給以雙方更好的合作建議後，雙方握手言和，爭搶請凱集先生共進晚餐。
15、北京L公司因在兩年中通過獵頭公司推薦的高端職位人才20多位都沒能留下來，在獵頭合作方面浪費了大量資金，並發誓永遠不再用獵頭推薦人才。2009年11月，L老闆在清華大學聽凱集先生首席顧問講《招聘與面試》時詢問原因，凱集先生當即答覆在人力資源設計體系中一定出了問題。課後凱集先生去L公司調研，發現公司很多的人力資源制度對用人和留人存在很大的制約，於是進行了人力資源體系的改制，一個月後，原有團隊的工作積極性有了大幅提升，L老闆終於認識到人才留不住不是獵頭公司的問題，是自己沒有搭建好“空降兵”的落地條件。於是對獵頭改變了看法，並邀請“凱集先生”擔任公司常年人力資源顧問。
更多經典、精彩的用人諮詢和高管獵頭案例，不再贅述……
